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Épisode 6 : Hybrides. Équipes. Travail. (transcription)

SONIA KANG : Plusieurs mois après le début de la pandémie, Adam D’Angelo, chef de la direction d’un site web de questions et réponses appelé Quora, a annoncé que son entreprise passait à un modèle accordant la priorité au télétravail, ce qui signifie que son personnel pourrait travailler à domicile même après la pandémie. Beaucoup d’autres entreprises ont emboîté le pas. Dans le cas de Quora, le siège social de Mountain View, en Californie, est resté ouvert pour toutes les personnes qui préfèrent travailler au bureau.

SONIA KANG : En donnant aux employé·e·s le choix entre le travail à domicile, au bureau ou une combinaison des deux, l’entreprise s’inscrit quelque part dans le spectre des milieux de travail hybrides. Par hybride, on entend que certaines personnes travaillent à domicile et d’autres au bureau, et ce, simultanément. Mais voici ce qui est intéressant : Adam a annoncé que lui et le reste de l’équipe de direction se rendraient au bureau seulement un jour par mois. Nous allons aborder les avantages de ce système dans un instant, mais j’ai une question à poser aux gestionnaires : comment vous sentiriez-vous si un beau jour, deux, trois membres de votre équipe ou plus travaillaient ensemble en personne, sans vous? Et, pour les membres de l’équipe, je pose la même question : comment vous sentiriez-vous si un groupe de vos collègues travaillait ensemble au bureau alors que vous travaillez à la maison?

SONIA KANG : Vous écoutez Le travail à cœur, un balado original sur l’expérience employé, rendu possible par Rogers. Ici Sonia Kang. Dans cet épisode, nous allons explorer comment gérer une équipe hybride.

PERSONNE INCONNUE AU TÉLÉPHONE : Salut Sonia, j’ai une question pour toi. Pendant la pandémie, j’ai accepté un rôle où je dirige une équipe de cinq personnes. On ne s’est jamais rencontrés en personne et c’était difficile au début, mais on a réussi à accorder nos violons, et finalement ça va vraiment bien. Mais maintenant, on parle de modèle hybride (petit rire). On est encore en train de penser à des détails, comme qui va au bureau, et quand. Et je suis préoccupée, car je veux maintenir cette zone de confort qu’on a créée quand on travaillait tous à distance. Que dois-je savoir en tant que gestionnaire pour garder mon équipe sur la bonne voie?

SONIA KANG : Vous souvenez-vous, au début de la pandémie, quand plusieurs d’entre nous ont commencé à travailler à distance? Ça a représenté un gros ajustement pour de nombreuses entreprises et leurs employé·e·s. Les gens étaient préoccupés par la productivité et l’isolement. Je ne dis pas que tous ces problèmes ont été résolus. Le télétravail n’a certainement pas fonctionné pour certaines personnes… mais dans l’ensemble, on n’a pas fait que passer à travers; certaines entreprises se sont avérées aussi efficaces, voire plus, avec le télétravail. Donc, au début, l’idée du modèle hybride ne semblait pas être un grand changement. On a réussi à distance, on sait comment travailler au bureau, on profitera du meilleur des deux mondes, non? Mais quand les équipes des RH ont commencé à planifier des configurations hybrides, elles ont fait face à un défi : les entreprises hybrides devaient désormais gérer deux expériences employé distinctes. Des expériences complexes dont la supervision incombe en grande partie à des gestionnaires nouveaux, débutants et intermédiaires. Dans cet épisode, nous allons apprendre comment équilibrer les choses entre la maison et le bureau. Comment bâtir des équipes hybrides efficaces. De plus, et c’est le plus important, comment maintenir la confiance et les niveaux de connexion élevés pour éviter d’être « loin des yeux, loin du cœur ». Nous entendrons également le responsable de l’équipement d’une équipe de hockey professionnelle qui doit garder un œil sur la patinoire à domicile tout en se rendant dans les 31 autres arénas de la ligue.

BETSY BULA : Avec une équipe hybride, vous courez le risque d’avoir ce qu’on appelle un biais de proximité, c’est-à-dire où les personnes présentent au bureau tous les jours finissent par avoir plus de visibilité, et donc plus d’occasions d’avancement, et plus de points de contact avec la haute direction.

SONIA KANG : Betsy Bula encourage le travail à distance pour le personnel chez GitLab, une société de logiciels de code source libre. Ce dont elle parle, le parti pris de proximité, est exactement la raison pour laquelle le chef de la direction de Quora, Adam D’Angelo, a demandé à ses membres de la haute direction de rester chez eux. Ainsi, tous les employé·e·s y ont un accès égal. Mais il n’est pas seulement question de la haute direction. Disons que vous travaillez dans une équipe de trois personnes et que vous êtes à la maison. Le biais de proximité peut signifier que vous êtes exclu des conversations spontanées et occasionnelles – mais cruciales – ou des remue-méninges impromptus et des occasions de participer à des moments décisifs en groupe. Betsy dit que la solution à ce biais de proximité est de se débarrasser de la proximité.

BETSY BULA : Nous recommanderons aux entreprises de vraiment essayer d’éliminer le bureau de l’équation. 

SONIA KANG : Mais comment retirer le bureau si vous êtes en fait dans le bureau?

BETSY BULA : Il s’agit en quelque sorte de considérer le bureau comme un lieu de travail au même titre que la maison. C’est juste un autre endroit pour travailler à distance.

SONIA KANG : L’un des moyens d’y parvenir est de repenser la manière dont votre équipe communique. Commençons par une réunion. Quatre collègues sont au travail dans une salle de conférence. Vous et une autre personne participez à la réunion depuis votre domicile.

BETSY BULA : Souvent, on n’entend pas les gens, le microphone capte les conversations secondaires et les bruits d’emballages de casse-croûte, et c’est une expérience vraiment désagréable pour les membres de l’équipe à distance. Nous suggérons donc qu’au minimum, chaque personne dispose de son propre ordinateur portable et de ses écouteurs ou d’un moyen d’isoler le bruit, mais il est évidemment plus facile de le faire à partir de différentes pièces afin que l’expérience soit vraiment équitable pour tout le monde qui participe, quel que soit l’endroit où il travaille.

SONIA KANG : En fait, c’est comme toutes ces fois où vous étiez à la maison sur Microsoft Teams ou Zoom. Il s’agit de continuer à le faire même si vous êtes au bureau. Il en va de même pour les activités plus sociales, comme les rencontres autour d’un café où l’on ne travaille pas vraiment, où l’on discute de sujets non liés au travail.

BETSY BULA : Alors, vous ne devez pas toujours essayer de créer des liens et des réseaux entre des personnes qui sont toutes deux au bureau ou entre deux personnes qui sont toutes deux en télétravail. Vous devez essayer de mélanger la façon dont les groupes interagissent afin de ne pas créer l’avantage d’être au bureau pour certaines personnes et pas pour d’autres.

SONIA KANG : Betsy dit qu’une fois que vous commencez à retirer le bureau du bureau, vous devez donner l’accès à l’information et mettre tout le monde sur la même longueur d’onde.

BETSY BULA : Je dirais que la plus importante mesure que vous puissiez prendre en tant que leader, où que vous soyez dans l’organisation, que vous soyez responsable d’une personne ou de 20 personnes, est de vous concentrer sur la documentation.

SONIA KANG : L’idée est de créer des manuels qui couvrent tout… les processus, les objectifs, les modèles de communication et même la culture ou les valeurs de votre entreprise, de votre équipe ou même d’un seul projet.

BETSY BULA : En tant que gestionnaire, il est très utile de pouvoir documenter toutes ces connaissances en un seul endroit. Ainsi, si vous n’êtes pas au bureau, si vous dormez ou si vous êtes en vacances, votre équipe a toujours accès aux renseignements dont elle a besoin, et elle peut avancer et travailler de manière asynchrone au lieu d’attendre de taper virtuellement sur l’épaule de quelqu’un ou de se trouver physiquement au bureau.

SONIA KANG : Cela peut réduire le stress, la confusion et les erreurs de communication, en particulier pour les nouveaux et nouvelles membres de l’équipe, mais cela facilite également la délégation et l’intégration pour les gestionnaires. Pour le partage d’information au quotidien, des applications collaboratives comme Slack ou Google Suite peuvent être mises à jour en permanence et par n’importe qui. Et vous pouvez aller encore plus loin pour niveler le terrain de jeu du modèle hybride.

BETSY BULA : Il est certain que si vous tenez une réunion au cours de laquelle vous prenez des décisions, vous devez vous assurer qu’elle est consignée et documentée, par écrit et, si vous pouvez, avec un enregistrement vidéo ou audio; c’est un pas plus loin.

SONIA KANG : Maintenant, voici un défi sur le biais de proximité. Vous êtes au bureau, vous marchez dans un couloir et un collègue vous rattrape pour vous parler d’un problème lié à un projet. Mais le reste de votre équipe est à la maison.

BETSY BULA : Bien sûr, cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas parler à quelqu’un dans le couloir, avoir des interactions sociales, partager un repas et ce genre de choses, mais il faut essayer d’instaurer une culture où il n’y a pas de petites réunions impromptues sur un projet important avec seulement deux personnes de l’équipe du projet alors que les autres personnes, même si elles sont dans le bureau, n’ont pas le contexte complet de cette conversation parce qu’elles n’y ont pas participé.

SONIA KANG : La plupart des entreprises se sont largement appuyées sur les nouveaux logiciels et les nouvelles technologies pendant le confinement pour que les collègues puissent garder le contact. L’ironie du sort veut que les employé·e·s qui retournent au bureau découvrent qu’une grande partie de la technologie n’a pas été mise à jour depuis 18 à 24 mois. Il est donc essentiel de garantir un accès égal à la technologie. Et après presque deux ans de travail à distance, il est amusant de constater que c’est maintenant le bureau qui a besoin d’une mise à jour. Pour certaines entreprises qui adoptent le modèle hybride, le rôle du bureau est devenu plus axé sur le lien social. Les gestionnaires peuvent déterminer quelles parties d’un projet bénéficieraient d’une collaboration en personne, et peut-être choisir des heures de réunion en personne qui peuvent déborder sur l’heure du dîner pour permettre aux gens de se rapprocher. Un autre effet secondaire intéressant du modèle hybride est que certains employé·e·s qui se rendent dans les bureaux les trouvent un peu vides. Certains gestionnaires forment donc des groupes avec d’autres gestionnaires afin de créer des espaces plus habités. La clé est de maintenir un certain niveau de flexibilité dans le plan hybride global de votre entreprise. Le travail en personne est important pour l’innovation, mais parfois les gens sont plus productifs à la maison. C’est différent pour chaque équipe, alors faites le suivi des succès et des échecs de votre équipe, et ajustez le tir au besoin.

BETSY BULA : Nous avons aussi une suggestion intéressante : que les dirigeant·e·s restent en dehors du bureau. Le fait de travailler vous-même à distance en tant que dirigeant·e·montre à votre équipe votre sérieux et votre engagement en faveur d’un modèle de travail flexible. Cela vous permet de mieux cerner les lacunes qui pourraient créer l’effondrement de votre culture ou entraîner une expérience peu agréable, et globalement, cela vous aidera à éviter cette façon de travailler à deux vitesses.

SONIA KANG : Et c’est là que la confiance entre en jeu. Si les gestionnaires restent à la maison alors que certaines parties de leur équipe travaillent ensemble, ou si la moitié de l’équipe est en télétravail et l’autre moitié au bureau, il peut y avoir beaucoup de personnes qui se demandent ce que les autres font, pensent et disent. Même si vous suivez tous les conseils de Betsy sur la façon d’aborder le biais de proximité, en tant que gestionnaire, comment pouvez-vous faire confiance, par exemple, à de nouveaux employé·e·s qui travaillent sur quelque chose en personne alors que vous êtes à la maison? C’est ce que nous allons apprendre maintenant.

HEIDI GARDNER : L’environnement de travail à domicile, et maintenant l’environnement de travail hybride, mettent vraiment la confiance à rude épreuve.

SONIA KANG : Heidi Gardner est membre distinguée de la Harvard Law School et l’autrice de Smart Collaboration : How Professionals And Their Firms Succeed by Breaking Down Silos (Collaboration judicieuse : Comment les professionnel·l·e·s et leurs entreprises réussissent en brisant les silos).

HEIDI GARDNER : Et je pense qu’il est essentiel, dans le scénario que vous avez présenté, que le ou la responsable qui gère une petite équipe reconnaisse qu’il y a probablement des points de départ pour remettre l’équipe sur la même longueur d’onde, comprendre pourquoi ces personnes forment une équipe et quels sont leurs objectifs communs. Il faut absolument partir de certaines de ces questions fondamentales qui seront essentielles pour diriger cette nouvelle équipe de travail hybride.

SONIA KANG : Ainsi, en tant que gestionnaire, vous travaillez possiblement sur votre propre capacité à faire confiance, mais il se peut que vous ayez aussi à établir la confiance au sein de votre équipe. De nombreux éléments permettant d’établir la confiance sont propres aux équipes hybrides. Heidi affirme que cela s’explique en grande partie par les suppositions que l’on a commencé à faire pendant que tout le monde travaillait à distance.

HEIDI GARDNER : On pouvait alors observer ce que quelqu’un d’autre faisait. Peut-être qu’il était en réunion sur Zoom et qu’il a gardé sa caméra éteinte tout le temps. On attribuait son comportement à la personne en particulier et à ses traits de caractère. « Il était désintéressé », « Oh, elle est paresseuse »,  « Oh, il est… » terminez la phrase.

SONIA KANG : Et ces hypothèses pourraient suivre certains d’entre nous au bureau.

HEIDI GARDNER : Certaines personnes auront très hâte de retourner au bureau. Donc si elles ont le choix, elles pourraient être là le maximum de jours. C’est peut-être parce qu’elles ne disposent pas  d’espaces de travail bien aménagés à domicile. C’est peut-être parce qu’elles sont vraiment enthousiastes à l’idée de passer du temps avec leurs collègues. Mais si on est un peu sarcastique, il y a toutes sortes de choses qu’on pourrait dire. « Eh bien, il veut juste tenter de se positionner avantageusement. Et quel est son motif pour être là si longtemps? » Et à mesure qu’on voit ces différences se manifester, que les gens ont plus de choix quant à leur mode de fonctionnement, on peut commencer à faire des suppositions ou à porter des jugements sur les autres.

SONIA KANG : Pour gérer les niveaux de confiance dans nos équipes, on doit savoir ce qu’est la confiance. Selon Heidi, il en existe deux sortes. La première est la confiance dans les compétences.

HEIDI GARDNER : Est-ce que je crois que tu fais un travail de qualité élevée, dans le respect des délais et du budget? Es-tu vraiment bon·e dans ce que tu fais?

SONIA KANG : Es-tu bon·e dans ton travail? Dois-je te faire confiance pour mon projet?

HEIDI GARDNER : Ainsi, la confiance dans les compétences a été mise à mal dans l’environnement de travail à distance parce que les gens étaient plus susceptibles de ne pas respecter les délais ou qu’il y avait beaucoup de changements inattendus dans le flux de travail, ou toutes sortes de choses qui donnaient l’impression que les gens faisaient des erreurs, ou créaient des retards ou des arriérés, et ce genre de choses.

SONIA KANG : L’autre type de confiance est la confiance interpersonnelle.

HEIDI GARDNER : Est-ce que je pense que tu vas compromettre cette relation? Est-ce que je pense que tu vas me voler mes idées? Est-ce que je pense que tu vas t’attribuer indûment le mérite du travail qu’on a accompli ensemble?

HEIDI GARDNER : Ainsi, je pourrais savoir que John est le plus grand expert du monde. Je veux dire, c’est vraiment un gourou dans son domaine. Et mon projet pourrait vraiment profiter de cette expertise. J’ai donc une confiance absolue en ses compétences. Mais si je pense que c’est un imbécile, je vais faire tout ce que je peux pour accéder à ses connaissances d’une manière qui le tienne à l’écart de l’équipe du projet ou de mon client ou de ma cliente.

SONIA KANG : Les équipes peuvent instaurer un climat de confiance assez rapidement lorsqu’elles travaillent ensemble en personne, car leurs membres sont régulièrement exposés au travail de chacun et ils peuvent en juger par eux-mêmes. D’autre part, après avoir travaillé à distance pendant des mois, la confiance interpersonnelle peut être plus lente à émerger.

HEIDI GARDNER : En ce moment, beaucoup de personnes dans les entreprises n’ont jamais rencontré leurs collègues en personne. Ce n’est donc pas qu’elles se méfient les unes des autres. C’est simplement qu’elles n’ont rien sur quoi appuyer leur confiance.

SONIA KANG : Pour établir la confiance dans les compétences au sein de votre équipe ou même entre vous et une personne précise de l’équipe, Heidi suggère d’utiliser ce qu’on appelle un escalier de confiance.

HEIDI GARDNER : Pouvez-vous mettre en place ou aider à mettre en place des contextes où les gens travailleront ensemble sur un projet à faible risque et à faible visibilité? La première marche de l’escalier consiste donc à amener les gens à travailler ensemble s’ils ont besoin d’établir ou de rétablir la confiance d’une manière à ce que le résultat ne crée pas trop de stress.

SONIA KANG : Travailler directement avec un ou une collègue sur une série de petites tâches ou de petits projets – sans contact avec le ou la client·e – vous permet d’éviter de vous fier aux potins ou aux rumeurs, et de déterminer par vous-même s’il est digne de confiance. Et une fois que vous avez l’assurance que la personne peut effectuer des tâches de faible importance, vous pouvez lui confier des tâches plus difficiles, plus visibles dans l’entreprise, et même en collaboration avec plus de personnes.

HEIDI GARDNER : Parce qu’au moment où les collègues atteignent la dernière marche de l’escalier, ils ou elles croient vraiment aux compétences de l’autre.

SONIA KANG : Mais lorsqu’il s’agit d’instaurer la confiance interpersonnelle, vous devez également tenir compte de votre disposition générale à faire confiance aux autres.

HEIDI GARDNER : Si je suis une personne très méfiante, je ne veux pas collaborer avec vous, je ne veux pas interagir avec vous tant que je ne sais pas si vous êtes digne de confiance. Mais qu’est-ce qui me permet de prendre cette décision, et y a-t-il des préconceptions dans la façon dont je saisis les indices ou les interprète?

SONIA KANG : Si vous faites naturellement preuve de prudence, vous serez peut-être plus susceptible de faire confiance aux personnes qui font déjà partie de votre groupe d’appartenance. Les personnes qui partagent une certaine identité avec vous, peut-être votre race ou votre genre, ou même quelqu’un qui a grandi dans le même État ou la même province.

HEIDI GARDNER : Dans le monde diversifié dans lequel nous vivons, ces instincts tribaux ne nous servent pas beaucoup. Ainsi, pour une personne méfiante, il est vraiment crucial qu’elle soit honnête avec elle-même sur ce qui la pousse à dire « Oui, je peux faire confiance à cette personne » ou non.

SONIA KANG : Si vous vous surprenez à tomber dans le piège de l’homophilie, c’est-à-dire qu’il est plus facile pour vous de faire confiance aux personnes qui vous ressemblent, la solution est à nouveau d’établir une confiance interpersonnelle en gravissant un escalier de la confiance. L’instauration de la confiance est un processus qui demande beaucoup de travail. Heidi nous a dit de prêter attention aux signaux d’alarme qui suggèrent qu’une personne ne mérite pas notre confiance, qu’il s’agisse de confiance dans les compétences ou de confiance interpersonnelle. Mais si nous n’en avons pas rencontré sur notre chemin vers l’escalier de confiance et que nous nous sentons toujours méfiant·e·s, c’est peut-être nous qui avons un problème. Nos propres blocages ou préjugés peuvent faire obstacle au développement de cette confiance. Et si c’est le cas, nous devons les nommer et y remédier.

SONIA KANG : Jusqu’à présent, nous avons appris à surmonter les biais de proximité, à transposer les meilleurs éléments du télétravail au bureau physique, à démocratiser l’information et à rétablir la confiance ébranlée. Pour beaucoup d’entre nous, le travail hybride est une nouvelle réalité. Mais pour d’autres, c’est un peu ce qu’ils ou qu’elles ont toujours fait.

JASON MCMASTER : Eh bien, je n’ai jamais vraiment pensé que mon travail serait considéré comme un travail hybride. C’est juste comme ça que nous travaillons.

SONIA KANG : Jason McMaster est le responsable de l’équipement des Jets de Winnipeg.

JASON MCMASTER : Je travaille à plusieurs endroits la plupart du temps. Je suis dans mon bureau à la patinoire, parfois dans le bureau de la patinoire d’entraînement, ou je suis dans 31 couloirs différents de la LNH, faisant mon petit bureau de fortune avec une chaise et une malle de chandails. Je veux dire, on n’est pas aussi efficace assis dans un couloir froid en Caroline, mais il faut profiter du temps qu’on a.

SONIA KANG : Nous n’aurons peut-être pas à installer des bureaux temporaires dans des couloirs froids, mais il y a beaucoup de similitudes entre la façon dont une équipe de sport professionnel gère ses matchs à domicile et à l’extérieur, et la façon dont vous pourriez gérer une équipe hybride. Et vous verrez qu’une grande partie de tout cela est liée à ce dont Betsy et Heidi parlaient. Jason et son équipe de cinq personnes gèrent la patinoire principale et la patinoire d’entraînement, supervisent les locations et les réparations, et assurent le suivi et la commande de toutes les pièces d’équipement. Tout cela se passe alors qu’ils travaillent à l’aréna de Winnipeg et lorsqu’ils sont sur la route, parfois pendant deux semaines, en transportant entre 70 et 80 bagages.

JASON MCMASTER : Je suis constamment en train d’échanger des courriels ou des textos sur mon téléphone avec les fournisseurs et les différents groupes de personnel. Je traite les demandes et les besoins, donc la moitié du temps, je regarde mon téléphone, et l’autre moitié du temps, je déballe du matériel.

SONIA KANG : Jason et son équipe en ont fait une science exacte.

JASON MCMASTER : On le sait tous, quand on atterrit, je vais dans la salle et j’installe les plaques nominatives dans les stalles. Mark coordonne toutes les malles qui vont dans la pièce, les place à leur endroit désigné et ouvre le tout. Mike prépare la salle de l’entraîneur pendant que Jake prépare le vestiaire, et que moi-même et Al préparons les sacs principaux, les sacs des joueurs.

SONIA KANG : Le milieu de travail de Jason devient hybride lorsque lui et ses quatre employés à plein temps partent sur la route pour faire tout ce dont il vient de vous parler. Mais un gars doit garder le fort. Quelqu’un doit s’occuper des joueurs blessés qui restent en arrière, mais qui ont encore besoin de patiner et de se rétablir. Et parfois, il y a des travaux plus urgents.

JASON MCMASTER : Il arrive souvent sur la route que l’on reçoive un mauvais lot de bâtons ou qu’un joueur nous surprenne avec un nouveau besoin d’équipement, alors il n’est pas rare que celui qui est resté à domicile nous envoie du matériel dans la ville où on est.

SONIA KANG : Ce type est Sam Jarrin. Il est très occupé lorsque le reste de l’équipe est sur la route, mais d’une certaine manière, cela devient encore plus fou lorsque l’équipe rentre à la maison.

JASON MCMASTER : C’est un champ de bataille absolu pendant environ deux jours. Sam m’envoie des listes de tout ce qui est arrivé pendant qu’on était sur la route. Je veux dire, il faut régler tout ça pour que quand je rentre à la maison, je sois disponible pour répondre à toutes les questions, parce que les joueurs, lorsqu’on rentre de la route, ont besoin de nouveaux gants, de nouveaux patins, beaucoup d’entre eux vont avoir besoin de bloqueurs de tir sur les patins. Tout ça prend du temps. C’est réellement une zone de guerre où l’on s’efforce de tout préparer.

SONIA KANG : De tous les membres de l’équipe de Jason, c’est Sam qui a passé le moins de temps avec les Jets. Et pourtant, c’est lui qui est chargé de gérer le fort.

JASON MCMASTER : Comme dans tous les métiers, on ne peut pas arriver le premier jour et savoir ce que l’on fait. Il nous accompagne depuis le premier jour avec les Jets, mais on lui a confié de plus en plus de responsabilités au fur et à mesure que notre confiance en lui a grandi et qu’il a prouvé qu’il était capable de gérer toutes ces différentes responsabilités… comprendre les différentes spécifications de l’équipement pour savoir s’il doit le ranger ou comprendre ce qui doit être mis de côté pour que je vérifie une deuxième fois pour m’assurer que l’entreprise n’a pas envoyé les mauvaises spécifications.

SONIA KANG : On dirait que Jason a mis Sam dans l’escalier de confiance d’Heidi Gardner… et qu’au fil du temps, une confiance dans les compétences a été instaurée. Et c’est arrivé malgré un certain perfectionnisme de la part de Jason.

JASON MCMASTER : L’attention portée aux détails implique de toujours vérifier les listes et de s’assurer que tout est parfait. Mais en même temps, il faut apprendre à gérer son personnel pour pouvoir lui faire confiance. Si vous ne pouvez pas déléguer ou former quelqu’un au point de pouvoir lui faire confiance, vous ne réussirez pas dans ce que vous faites. Vous devez accepter que vous ne puissiez pas tout faire vous-même, car, surtout dans ce métier, si vous essayez de tout faire vous-même, vous ne ferez pas long feu.

SONIA KANG : Délégation et communication.

JASON MCMASTER : De mon côté, envers mon personnel, je ne permets aucune supposition. Je m’assure qu’ils savent quelles sont leurs responsabilités. Du côté de mon personnel, ils savent que s’ils ont une meilleure façon de faire les choses, s’ils pensent avoir une meilleure façon de faire les choses, s’ils ont une plainte sur la façon dont on fait les choses, la porte est grande ouverte. On a eu des problèmes dans le passé où je pensais que l’autre membre du personnel avait quelque chose sur sa liste de tâches et je n’ai pas vérifié avec lui. Et puis on a fini par oublier quelque chose sur la route. On apprend donc à s’assurer que les lignes de communication sont ouvertes, sinon la délégation ne fonctionne pas.

SONIA KANG : Et la documentation.

JASON MCMASTER : Je reçois beaucoup de demandes par texto, et c’est après les heures de travail, quand je suis chez moi et que j’essaie d’être présent à la maison. Comme je ne sais pas comment faire le suivi des textos, je m’envoie donc rapidement un courriel… juste pour faire le suivi de ce texto, de qui il vient. Il sera dans ma boîte de réception le lendemain matin, et puis je n’y pense plus.

SONIA KANG : Et la confiance interpersonnelle grandit à la fin d’une journée de jeu chargée.

JASON MCMASTER : Ouais, je veux dire, il y a les trois ou quatre d’entre nous dans notre salle d’équipement et parfois le personnel médical descend, et on s’assoit ensemble. On appelle ça notre « ligue du vieux poêle », quand on vient de terminer notre travail de la journée ou qu’on prend une petite pause, et on parle de la journée, de ce qui s’est passé, de ce qui était bon, de ce qui était mauvais, de ce que quelqu’un aimerait voir différemment, ou on rit de quelque chose de stupide que quelqu’un a fait, ou quoi que ce soit, juste une sorte de petite discussion pendant quelques minutes.

SONIA KANG : C’est normal que la confiance se soit érodée pendant la pandémie. On nous a littéralement dit que nous devions rester éloignés les uns des autres et, je ne sais pas pour vous, mais pendant un certain temps, j’ai considéré chaque personne comme un vecteur du virus. Nous avons tous eu à faire face à un niveau de peur supérieur à la normale. Des craintes pour notre sécurité physique, pour nos amis et nos familles, pour nos conditions de vie, pour tous les changements que nous avons dû faire, et pour nos emplois. La peur, aussi, causée par toutes les choses que nous ne savions pas faire, mais que nous devions apprendre. C’était une période où nous étions très vulnérables et émotifs. Toute la saison, nous sommes revenus sur la nécessité de l’empathie, de l’écoute, de l’esprit de croissance et du parrainage. De penser aux autres. Nous avons encore plus besoin les uns des autres dans un environnement de travail hybride. D’autant plus que les différences dans nos styles de travail personnels sont mises en évidence comme jamais auparavant. Dans ce cas, le véritable leadership est synonyme de flexibilité et de capacité à soutenir les employé·e·s où, quand et comment ils en ont besoin. Et les programmes hybrides les plus réussis seront ceux qui sont conçus autour des valeurs de l’entreprise qui soutiennent le mieux l’expérience employé, comme la sécurité psychologique, la communication, la confiance, l’inclusion et l’appartenance.

SONIA KANG : Merci de votre attention. Ici Sonia Kang. Et vous écoutez Le travail à cœur, un balado original rendu possible par Rogers. Trouvez-nous à https://aproposde.rogers.com/la-vie-chez-rogers/lecoeurautravail/. À bientôt!