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Épisode 5 : Sentiment d’appartenance (transcription)

SONIA KANG :  Est-ce que ça vous est déjà arrivé? Votre ami vous invite à une fête et vous y allez, mais il est en retard et vous vous retrouvez seul. Et puis vous restez là, à attendre, en vous sentant un peu mal à l’aise. Puis ce sentiment commence à s’intensifier parce que vous ne connaissez personne, du moins pas assez bien pour vous immiscer dans une conversation. Mais le pire, c’est que personne ne vient vous saluer ou vous offrir un verre. Pas même l’hôte. Partout où vous regardez, il y a des groupes de deux, trois, quatre convives occupés à jaser et à rigoler. Vous commencez à avoir l’impression de ne pas exister. Comme si personne ne pouvait vous voir. Alors vous reculez discrètement vers la porte d’entrée. Vous pourriez rester jusqu’à ce que votre ami arrive, mais il est plus probable que vous rentriez chez vous.

SONIA KANG :  Et si le même genre de chose vous arrivait au travail? Je sais… le travail n’est pas exactement une fête, mais que se passerait-il si vous vous présentiez au travail et que vous ne vous sentiez pas vu? Ou entendu? Ou inclus? Et si cet hôte peu accueillant était votre patron?

SONIA KANG :  Ici Sonia Kang, et vous écoutez Le travail à cœur, un balado original sur l’expérience employé, rendu possible par Rogers. Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous explorons comment les nouveaux gestionnaires, les cadres intermédiaires et les membres de la haute direction peuvent établir une solide culture d’appartenance pour tout le monde. Nous verrons aussi comment tous les employés peuvent influencer le sentiment d’appartenance au sein de leur propre équipe.

PERSONNE INCONNUE AU TÉLÉPHONE : Bonjour Sonia. Il y a quelques mois, nous avons intégré une nouvelle membre de l’équipe, et elle fait un travail formidable. Nous nous entendons très bien. Cependant, lors de sa première évaluation, elle m’a dit qu’elle aimait travailler ici, mais qu’elle n’avait pas vraiment l’impression de faire partie de l’équipe. Certains des autres employés qui ont plus d’ancienneté dans l’entreprise font toujours des blagues entre eux, un peu comme dans une clique. Personne ne lui demande son avis. Et elle est introvertie. La façon dont nous organisons les réunions représente donc un défi pour elle. Je veux dire, c’est beaucoup. Je me sens mal pour elle. Et je me sens coupable, comme si je ne faisais pas bien mon travail de chef.

SONIA KANG :  Je ne vais pas vous mentir, ce n’est pas facile d’avoir la tâche de favoriser un sentiment d’appartenance, surtout en tant que nouveau gestionnaire ou cadre intermédiaire. Même parmi les chercheurs et les experts des milieux de travail, les meilleures solutions font encore l’objet de débats. Tant de questions importantes et compliquées liées au lieu de travail se résument à l’appartenance. L’équilibre entre le travail et la vie personnelle est une question liée à l’appartenance. L’accès à une formation adéquate l’est également. Est-ce qu’on vous fait sentir que l’endroit où vous avez étudié est moins réputé? Sans oublier la représentation et la sensibilité raciales. Il y a aussi les concepts de divergence neurologique, de genre ou d’identité de genre, d’orientation sexuelle et d’apparence physique, et les handicaps. Ajoutez à cela l’intersectionnalité, c’est-à-dire la façon dont les multiples groupes identitaires auxquels vous vous identifiez se combinent et interagissent pour créer votre expérience de vie unique. De plus en plus, on demande aux nouveaux gestionnaires et aux cadres intermédiaires de veiller à ce que chaque membre de leur équipe se sente à sa place, car les entreprises savent que si ce n’est pas le cas, les employés s’en iront. D’autre part, s’ils éprouvent un sentiment d’appartenance, non seulement les employés restent et se sentent valorisés, mais ils font également un meilleur travail et sont bien dans leur peau.

SONIA KANG :  Donc, pas de pression pour les gestionnaires… Voici ce que nous allons faire : nous allons explorer ce que signifie « établir un sentiment d’appartenance au sein de votre équipe ». Nous allons apprendre à quoi ressemble l’appartenance, en pratique. Comment reconnaître quand les gens ont l’impression de ne pas être à leur place – comme la personne dans le message vocal. Comment adopter l’attitude et les comportements d’un allié. Et plus encore. L’acquisition de ces compétences sera un facteur de différenciation majeur pour les nouveaux gestionnaires et les cadres intermédiaires, alors allons-y!

SONIA KANG :  Je sais que l’appartenance peut être un terme vague et intimidant pour certaines personnes. Pouvez-vous démêler tout cela pour nous? À quoi ressemble l’appartenance sur le lieu de travail?

POOJA JAIN-LINK :  Se sentir à sa place au travail, c’est se sentir valorisé pour ses contributions uniques, proche de ses collègues, soutenu dans son travail quotidien et dans son perfectionnement professionnel, et être fier des valeurs et de la mission de son employeur.

SONIA KANG :  Je m’entretiens avec Pooja Jain-Link, vice-présidente principale de Coqual, un groupe de réflexion à but non lucratif qui étudie le sentiment d’appartenance sur le lieu de travail.

POOJA JAIN-LINK :  La plupart des lieux de travail actuels ne sont pas nécessairement structurés de manière à créer un grand sentiment d’appartenance pour tous. Suivre le statu quo et les normes existantes sur le lieu de travail conduit souvent à un plus grand sentiment d’appartenance pour certains, mais pas pour d’autres.

SONIA KANG : Et qu’en est-il de quelqu’un qui affirme que, bien qu’il soit d’accord avec vous, il n’a pas de problème d’appartenance dans son équipe, et que selon lui, tout le monde se sent bien et inclus? Que lui diriez-vous?

POOJA JAIN-LINK :  C’est probablement quelqu’un qui a un sentiment d’appartenance, ce qui est génial. Et peut-être que tous ses collègues ressentent la même chose. Mais quand on fait partie du clan, on ne reconnaît pas immédiatement la situation inverse pour quelqu’un d’autre.

SONIA KANG : Et cela peut conduire au genre d’homogénéité que nous voyons dans beaucoup d’entreprises.

POOJA JAIN-LINK :  Les personnes qui ont cette affinité avec le gestionnaire sont plus susceptibles de recevoir de la rétroaction, et surtout de la rétroaction critique, car c’est ce qui les aidera à grandir et à réussir. Mais lorsqu’il y a de grandes différences entre le gestionnaire et un membre de l’équipe, il y a très peu de rétroaction. Il y a de l’inconfort et de la peur – la peur de dire la mauvaise chose ou d’offenser. Et donc on ne donne pas ce même type de rétroaction.

SONIA KANG : Cette similitude ou ce statut d’initié peut conduire à des préjugés, parfois inconscients. Le défi est donc de savoir comment briser une habitude si l’on n’en est pas conscient.

POOJA JAIN-LINK :  Remettez-la en question chaque fois qu’elle est soulevée, chaque fois qu’un pair vous évalue et qu’un autre cadre intermédiaire vient vous voir et dit quelque chose à ce sujet. Posez-leur des questions et commencez à faire en sorte que les gens remettent en question certaines de ces normes autour du succès qui soutiennent vraiment le succès pour certains, mais pas pour tous.

SONIA KANG :  Quelles questions les gestionnaires devraient-ils poser?

POOJA JAIN-LINK :  Les gestionnaires pourraient donc se demander s’ils reconnaissent les compétences et les réalisations de leurs employés. Les collègues reconnaissent-ils les compétences et les réalisations des autres? Et les employés… ont-ils l’air d’être eux-mêmes dans l’organisation? Souvent, en tant que gestionnaire, vous n’allez pas nécessairement savoir; vous allez connaître la partie d’eux qu’ils vous montrent. Donc, en réalité, leur demander de vous dire dans quelle mesure ils ont l’impression de pouvoir être eux-mêmes au travail est un point de départ. Vous devez savoir si vous soutenez des gens à des moments où ils ont des problèmes personnels.

SONIA KANG :  Pouvoir être soi-même au travail signifie être capable de se montrer authentiquement et ne pas avoir l’impression de devoir modifier des parties de son identité pour s’adapter. Cela signifie que vous pouvez être vulnérable, faire des erreurs, poser des questions, prendre des risques. Vous n’avez pas besoin de présenter une version parfaite de vous-même, il suffit d’être qui vous êtes.

POOJA JAIN-LINK :  Vous pouvez également vous remémorer des moments de votre vie où vous vous sentiez comme un étranger afin de développer cette empathie, et de réfléchir à la manière de mieux soutenir les gens et de changer la façon dont ils se sentent.

SONIA KANG :  La curiosité est donc vraiment le point de départ pour aider les gens à se sentir à leur place. Lorsque vous êtes curieux de savoir ce qui se passe chez les gens, vous en apprenez davantage sur vos employés, ou vos pairs, et cela signifie que vous êtes en meilleure position pour être un allié. En fait, cette empathie que Pooja a mentionnée vous rendrait plus comme un ami. Les amis se traitent généralement bien les uns les autres, non?

SONIA KANG :  Nous entendons souvent le mot « alliance inclusive » de nos jours. Que signifie être un allié pour vous?

POOJA JAIN-LINK :  J’aime que vous disiez que c’est un mot que l’on entend beaucoup en ce moment, parce que c’est vrai, on le dit de plus en plus. Et je dirais que l’un des éléments clés de l’alliance inclusive est qu’il ne s’agit pas seulement de l’affirmer comme un fait. Il ne s’agit pas seulement de dire « oh, je suis un allié ». Il faut agir. Il faut se présenter à une réunion ou y prendre la parole ou faire une présentation, parler en faveur de collègues d’origines et d’identités différentes des vôtres.

SONIA KANG :  Voilà. Je pense que l’alliance inclusive devrait être un verbe, pas un nom.

POOJA JAIN-LINK :  Tout le monde a le potentiel pour être un allié.

SONIA KANG :  C’est relatif. Parfois vous êtes un allié, parfois vous êtes une personne qui tire parti de l’alliance inclusive, comme si c’était une relation fluide.

POOJA JAIN-LINK :  Oui, il s’agit de rechercher les occasions de changer lentement et délibérément la culture et les normes au sein de l’organisation.

SONIA KANG : Comprendre la définition du sentiment d’appartenance peut vous aider à reconnaître quand ce sentiment n’existe pas pour les membres de votre équipe, ou pour vous. Les gestionnaires peuvent aussi avoir l’impression de ne pas être à leur place. En étant conscient de vos préjugés et en faisant preuve de curiosité, vous pouvez établir des liens avec plus de collègues et les soutenir. Le fait de vous rappeler des moments où vous avez ressenti la douleur de l’exclusion vous aidera à développer votre empathie. Et comprendre le très large éventail des actions des alliés, petites et grandes, peut avoir un effet profond sur la culture. Il s’agit là de réflexions internes que tous les employés peuvent entreprendre. Maintenant, examinons quelques techniques plus pratiques pour créer un sentiment d’appartenance.

STEPHANIE CREARY : J’ai l’impression que pour de nombreuses entreprises, une fois qu’elles ont fait tout le travail nécessaire pour que la haute direction adhère au principe, elles pensent qu’elles n’ont plus rien à faire.

SONIA KANG : Stephanie Creary est professeur de gestion à la Wharton School.

STEPHANIE CREARY : Mais ce n’est pas ce qui se passe dans la pratique, parce que les personnes qui sont au niveau inférieur n’ont pas bénéficié de ce temps passé à comprendre le pourquoi et le comment. Et le pourquoi et le comment au niveau du cadre intermédiaire sont très différents du pourquoi et du comment au niveau supérieur.

SONIA KANG : C’est l’une des ruptures qui bloque l’appartenance. Je dirais que l’air raréfié et non diversifié de la plupart des bureaux de la haute direction n’aide pas non plus. Mais oui, les cadres intermédiaires, et même certains gestionnaires plus récents, sont souvent coincés avec une tâche assez importante qui ne fait généralement pas partie de leur description de poste initiale. Mais s’ils sont correctement formés, ils peuvent aussi avoir une très grande incidence.

STEPHANIE CREARY : Sans aucun doute, les cadres intermédiaires sont essentiels. [00:12:30] 

SONIA KANG : Stephanie en sait quelque chose. Elle a passé beaucoup de temps à étudier l’appartenance et le rôle des cadres intermédiaires. Ils sont comme le tissu conjonctif qui maintient tous les membres de leur équipe ensemble.

STEPHANIE CREARY : Il s’agit donc de s’assurer que vous mettez en évidence les contributions de chaque membre de l’équipe, à mesure qu’elles se produisent. En effet, non seulement cela donne envie aux gens de continuer à contribuer, mais cela aide également les autres membres de l’équipe à comprendre comment toutes les pièces s’assemblent pour soutenir l’équipe.

SONIA KANG : Cela vous est probablement arrivé un jour ou l’autre. Vous faites du bon travail sur un projet, et votre patron le reconnaît lors d’une réunion. Vous avez le sentiment d’être à votre place, pas seulement à cause de la tape dans le dos, mais parce que votre contribution unique a été soulignée. Ce type d’attention personnalisée, si l’on peut l’appeler ainsi, est un aspect essentiel de « l’expérience employé ».

STEPHANIE CREARY : Les travailleurs veulent faire partie d’organisations qui les apprécient davantage pour leur personnalité ou leur intégrité. En reconnaissant que c’est une valeur que beaucoup de travailleurs prônent maintenant, les cadres intermédiaires peuvent donc préconiser des espaces où les employés peuvent parler de sujets qui ne sont pas reliés au travail, de ce qu’ils regardent à la télévision, de ce qu’ils ont fait pendant le week-end. Et cela se traduit dans le monde virtuel par des réseaux Slack et divers forums virtuels en ligne qui permettent aux gens de se connecter les uns aux autres de manière informelle.

SONIA KANG : Ils font de la place pour des connexions informelles qui favorisent la découverte de l’identité de chacun en dehors du travail. Précisons que cela n’est pas obligatoire. Certaines personnes veulent séparer leur vie professionnelle de leur vie privée, et il n’y a rien de mal à cela. Selon Stephanie, les gestionnaires peuvent également tenir leurs employés au courant des avantages sociaux et les encourager à les utiliser. Comme les programmes qui favorisent l’équilibre entre la vie personnelle et le travail. Les sondages auprès des employés montrent que l’équilibre entre la vie personnelle et le travail est un facteur déterminant de l’appartenance. Cependant, de nombreuses personnes ne prennent pas suffisamment de congés, même si elles y ont droit, parce qu’elles ont l’impression qu’elles seront pénalisées si elles les utilisent. Elles pourraient passer à côté d’une nouvelle affectation intéressante ou les gens pourraient penser qu’elles ne se soucient pas assez de leur carrière. Il est donc important que les gestionnaires montrent aux membres de l’équipe qu’il n’y a pas de problème à s’absenter ou à travailler à domicile à l’occasion, dans un environnement hybride.

Fait intéressant, veiller à ce que chacun profite de ce type de politiques peut également contribuer à réduire les inégalités. Par exemple, si les hommes prenaient également un congé parental, cela pourrait atténuer l’impact de la pénalité associée au congé de maternité – le salaire plus faible et la perception d’une compétence et d’un dévouement à la carrière inférieurs qui ont affecté les mères de manière disproportionnée.

Les recherches de Stephanie ont également montré les avantages du mentorat et du parrainage pour accroître le sentiment d’appartenance.

STEPHANIE CREARY : Les gestionnaires peuvent agir en tant que mentors et parrains auprès de diverses personnes, mais ils peuvent également créer des structures au sein de leur équipe, comme un système de parrains ou des relations de mentorat entre pairs, qui aident les membres de leur équipe à apprendre à se soutenir mutuellement. Par exemple, vous pourriez dire : « Cette formation sur les préjugés inconscients vient d’être lancée. Tu pourrais en parler à ton mentor afin qu’il sache que cette occasion lui est offerte. » Ou encore : « Tu es un mentor et un parrain, tu devrais suivre cette formation sur les préjugés inconscients pour t’assurer que, dans tes actions quotidiennes de mentor ou de parrain, tu aies moins de préjugés inconscients ».

SONIA KANG : Il y a plusieurs choses que vous pouvez faire pour établir un sentiment d’appartenance. Il est probablement judicieux de le faire de manière quelque peu intentionnelle en structurant votre approche. Stephanie a mis au point un système appelé LEAP.

STEPHANIE CREARY : La première lettre de Leap est un L (pour « listen » en anglais). Il s’agit d’écouter et d’apprendre des expériences de vos collègues. Parce que souvent, les gens pensent qu’ils savent ce dont quelqu’un d’autre a besoin, mais ils ne le savent pas. Ainsi, plus les gens apprennent à écouter les personnes qu’ils essaient de soutenir, et plus ils se sentent en confiance à cet égard, moins ils ont peur, moins ils sont susceptibles de commettre une terrible erreur paternaliste. La lettre E représente l’engagement dans divers contextes. Donc si je ne suis pas une personne noire ou gaie et que je veux être un allié de ces communautés, je dois aller rencontrer leurs membres là où ils sont, dans leurs espaces. Et dans les organisations, cela prend souvent la forme d’un groupe de soutien pour les employés. Allez à une réunion et écoutez les gens parler de leurs expériences, parce que vous allez entendre beaucoup plus que ce que vous allez entendre en vous promenant dans le bureau. Le A (pour « asking » en anglais) consiste à demander aux personnes de raconter leurs expériences au travail et à les reconnaître. Ce que nous entendons souvent de la part des personnes marginalisées, c’est que les gens passent tellement de temps à leur poser des questions sur ce qui est le plus marginalisant, que ce soit leur apparence, leur orientation sexuelle ou leur genre, qu’on ne leur pose pas assez souvent de questions sur ce qu’ils font réellement au travail.

SONIA KANG : C’est comme lorsque les gens demandent à leurs collègues de couleur de leur faire une liste de lecture sur le racisme systémique au lieu de discuter avec eux de leur véritable travail.

STEPHANIE CREARY : Et le P (pour « providing support »), c’est l’apport du soutien.

SONIA KANG : L’apport du soutien est une facette très importante de l’alliance inclusive. Nous allons approfondir ce dont Pooja a parlé, car Stephanie nous donne beaucoup de renseignements précieux. Elle dit qu’il est utile de comprendre les différents niveaux d’alliance inclusive.

STEPHANIE CREARY : Il y a les conseils, les encouragements, qui sont en quelque sorte les types de niveau inférieur. Il y a la tranche du milieu, qui consiste à nommer quelqu’un qui pourrait profiter d’une occasion. Et puis il y a le niveau supérieur, qui consiste à aider quelqu’un qui a du mal à s’exprimer, en particulier sur un sujet controversé, à être cette personne qui va être la voix, et à s’exprimer pour dire « Hé, voilà ce qui arrive à telle personne ».

SONIA KANG : Quand on dénonce les inégalités ou les préjugés parce qu’on se soucie de la culture du milieu de travail, on fait entendre sa « voix prohibitive ».

STEPHANIE CREARY : Ainsi, lorsque j’interroge des personnes qui ont subi une micro-agression, elles me disent souvent : « J’aurais aimé que quelqu’un dise quelque chose pour que je ne me sente pas seul. Je ne sais pas si c’est que les gens ne pensaient pas que c’était inapproprié, même si moi je le pensais, ou s’ils pensaient que c’était inapproprié, mais qu’ils avaient trop peur de dire quelque chose. »

SONIA KANG : C’est aux dirigeants de rompre le silence. Encourager les gens à s’exprimer librement. Nous avons beaucoup parlé du rôle de la sécurité psychologique. Elle permet l’honnêteté et donne un bon élan aux discussions sur toute une série de sujets, dont l’appartenance.

STEPHANIE CREARY : Alors, quels sont les facteurs qui contribuent au silence dans le milieu de travail, et quelle hiérarchie existe dans une entreprise ou dans une équipe? Si chaque réunion d’équipe est dominée par le gestionnaire et que les autres membres de l’équipe n’ont jamais l’occasion de s’exprimer, vous vous exposez déjà à ce que les gens ne prennent pas la parole lorsqu’il y a un problème. Parce que nous avons déjà appris que nous ne sommes pas là pour parler, mais pour recevoir.

SONIA KANG : Ainsi, si vous souhaitez que les gens prennent part à la conversation, même lorsque les choses se compliquent, vous devez connaître les causes du silence et en informer les membres de votre équipe.

STEPHANIE CREARY : Vous pouvez certainement dire : « J’aimerais entendre les expériences que certains d’entre vous vivent qui ne sont pas si géniales. Donc, si vous voulez organiser une réunion avec moi pour m’en parler, je vais vous écouter. » Il est également important d’être ouvert aux expériences moins bonnes des autres pour commencer à créer une culture dans laquelle davantage de personnes s’expriment sur ces expériences négatives.

SONIA KANG : Il faut ensuite aller plus loin, car tout comme les personnes qui ne prennent pas de congés par crainte des répercussions négatives sur leur carrière, les employés gardent souvent le silence par peur de représailles.

STEPHANIE CREARY : Vous devez dire, « Je veux m’assurer que ce que vous me direz ne vous retombera pas dessus de manière négative. » Et parfois, cela signifie que vous devez permettre à la personne qui va vous faire part d’une expérience négative d’avoir un témoin. Soit un ami, soit quelqu’un des RH, soit un mentor présent pendant qu’elle vous raconte cette mauvaise chose qui s’est produite.

SONIA KANG : Et une fois que le silence est rompu, avec un peu de chance, tout le monde commencera à parler.

STEPHANIE CREARY : Et donc, si nous commençons par là, il faut se demander qu’est-ce que ça signifie d’être capable de faire ressortir le meilleur des gens dans votre équipe. Il ne s’agit donc pas seulement de vous, mais aussi d’eux, et de leur donner les moyens de faire un meilleur travail. Donc ce que vous devez faire, c’est leur fournir les outils et les ressources nécessaires pour y parvenir.

SONIA KANG : L’appartenance n’apparaît pas dans le vide. Donnez aux gestionnaires les connaissances dont ils ont besoin pour mener à bien les initiatives d’appartenance. Célébrez les employés. Créez un espace pour qu’ils puissent être eux-mêmes, s’ils le souhaitent. On peut espérer que cela éliminera le fardeau du changement de code, c’est-à-dire le sentiment de devoir changer sa façon de parler, de s’habiller, d’agir, de se coiffer, etc. pour être accepté au travail, car les employés n’auront pas l’impression de devoir être une personne différente pour être à leur place au travail. Encouragez et donnez l’exemple de comportements sains qui dénotent un équilibre entre la vie personnelle et le travail. Écoutez et apprenez. Rencontrez les gens sur leur territoire. Créez un environnement où les gens se sentent à l’aise pour affronter les préjugés. Je sais que c’est beaucoup, mais cela donne une image assez formidable de ce qui peut arriver lorsqu’on accorde la priorité à l’appartenance. C’est comme cette fête dont je parlais au début, sauf que dans ce cas, personne ne se sent exclu ou invisible. Parfois, les expériences de la vie réelle en dehors du bureau illustrent parfaitement ces concepts du milieu de travail. Je veux donc vous parler d’un événement qui s’est produit il y a quelques années sur la côte Est. C’est une bonne histoire.

LISA GOWER : Personne n’était préparé aux besoins émotionnels de ces familles.

SONIA KANG : Voici Lisa Gower. Elle vit à Amherst, en Nouvelle-Écosse. Comme de nombreuses communautés l’ont fait il y a quelques années, la sienne a décidé de parrainer plusieurs familles de réfugiés syriens.  Amherst est une petite ville. Sa population est d’environ neuf mille personnes.

LISA GOWER : Il n’y a pas beaucoup de diversité. Beaucoup de cols bleus caucasiens vivent ici et travaillent dans le secteur industriel.

SONIA KANG : La communauté est tissée si serré que même Lisa ne se sent pas toujours à sa place, même si elle a grandi à quelques centaines de kilomètres de là, au Nouveau-Brunswick.

LISA GOWER : C’est vraiment difficile de s’enraciner dans une communauté qui a grandi ensemble toute sa vie, vous savez…

SONIA KANG : Imaginez donc une famille musulmane pratiquante qui arrive au Canada par avion depuis un camp de réfugiés au Liban.

LISA GOWER : J’ai entendu des commentaires comme « Pourquoi ferions-nous venir des musulmans ici? », « Ils sont dangereux », « Et si jamais ils faisaient quelque chose de mal dans notre communauté? », « Pourquoi n’aidez-vous pas les gens d’ici? » ou « Pourquoi aidez-vous les étrangers? »

SONIA KANG : Ce sentiment n’était pas seulement partagé par les voisins. Il venait de l’intérieur de la maison de Lisa.

LISA GOWER : J’ai un fils qui a maintenant 26 ans. À l’époque, il avait environ 21 ans. Il était encore jeune, un peu immature et un peu naïf. Malgré tous les efforts de sa mère pour le rendre équilibré, et ouvert d’esprit et de cœur, il a succombé à l’ambiance alarmisme. C’était donc la partie la plus difficile : créer un sentiment d’appartenance pour une famille de nouveaux arrivants tout en affrontant la peur et les préjugés. Tout cela se tramait jusqu’à ce que Mazen, sa femme Sultana et leurs trois enfants arrivent à Amherst. Et Lisa était dans le comité de parrainage du club Rotary.

LISA GOWER : D’un point de vue logistique, nous étions bien préparés, mais d’un point de vue social et émotionnel, les défis étaient nombreux. Une fois qu’ils se sont installés et qu’ils se sentaient en sécurité, certains des traumatismes qu’ils ont subis ont fait surface. C’est parfois à ce moment-là que les problèmes psychologiques se produisent, quand vous êtes enfin en sécurité, et cela s’est produit même avec certains des enfants. Qui s’était préparé à ça?

SONIA KANG : Même les tâches les plus banales, comme aller chez le médecin ou le coiffeur, représentaient un défi parce que Sultana porte un voile en public et que la ville n’était pas adaptée à cette réalité.

LISA GOWER : Mais parce que nous avions appris cela, nous avons su que nous devions lui organiser un rendez-vous privé où elle pourrait enlever son voile dans le respect de sa culture, en se sentant à l’aise. Mais essayez d’avoir cette conversation avec une femme qui ne parle même pas anglais et de comprendre pourquoi elle est si terrifiée. Comprendre pourquoi, lorsqu’elle monte dans une voiture avec des membres du club Rotary, elle est si nerveuse. Ce sont des étrangers, ce sont des hommes étrangers, et ils conduisent sur des routes de campagne avec des arbres partout, et elle se demande « où m’emmenez-vous? ». Comme les choses qu’ils ne pouvaient pas articuler et exprimer, et qui sont venues plus tard, nous avons dû apprendre.

SONIA KANG :  Et beaucoup de choses se sont perdues en cours de traduction.

LISA GOWER : Il y a eu des moments où j’ai posé des questions qui auraient pu mettre Mazen mal à l’aise, où j’ai peut-être dit des choses qui n’étaient pas vraiment appropriées et j’ai parfois dû dire : « Je suis désolée, ce n’est pas ce que je voulais dire. Voici qu’elle était mon intention. » Il ne faut pas s’énerver et dire : « Ce n’est pas mon intention, alors pourquoi le prends-tu comme ça? » Dites simplement et authentiquement : « C’est ce que je voulais dire. Ce n’est pas comme ça que s’est sorti. » Et quand je posais des questions, je m’excusais d’être aussi curieuse. Et j’ai aussi eu cette peur de ne pas en avoir fait assez. Ai-je dit quelque chose de mal? L’ai-je offensé?

SONIA KANG : Parfois, être un allié signifie que nous allons nous tromper, mais ce n’est pas grave, car nous apprenons et essayons toujours de faire mieux.

LISA GOWER : Être mal à l’aise, s’autoriser à ressentir de la honte, de la vulnérabilité et de l’inconfort est la seule façon de [01:04:00] créer de l’espace pour grandir.

SONIA KANG :  En affrontant honnêtement cet inconfort, les choses ont commencé à changer. De nombreuses personnes de la communauté ont tout naturellement fait certaines des choses dont Stephanie Creary a parlé. Elles ont écouté et appris, et ont apporté leur soutien. Elles ont rencontré Mazen et Sultana à leur niveau en se montrant curieuses de leurs besoins, puis en adaptant certaines choses à leurs coutumes musulmanes. Et lorsque Mazen a cherché du travail, elles l’ont traité comme n’importe quel autre homme à la recherche d’un emploi, et non comme un étranger à craindre ou à tolérer. Elles l’ont traité comme quelqu’un qui avait sa place là-bas, autant qu’elles.

SONIA KANG : Au fil du temps, Mazen et Sultana, qui ont maintenant quatre enfants, ont pris leur place dans la communauté. Mazen a trouvé un emploi dans une usine de transformation alimentaire, et ils ont acheté une maison.

LISA GOWER : Mazen nous a dit qu’il était très heureux dans son deuxième pays, le Canada. Il se sent en sécurité et il a l’impression d’être libre ici.

SONIA KANG : Une fois tout cela réglé, Lisa a dû remettre les pendules à l’heure à la maison avec son fils. Il y a toujours plus à faire pour favoriser le sentiment d’appartenance.

LISA GOWER : Et donc nous avons dû avoir des conversations très difficiles sur la vérité. Je pense que ça lui a ouvert les yeux. Je pense qu’il a beaucoup appris. Je pense que cela l’a encouragé à commencer à considérer les deux côtés de la médaille et d’autres perspectives, d’autres récits. Nous continuons à en parler.

SONIA KANG : Le travail qui s’est produit dans cette petite ville de Nouvelle-Écosse est le même que celui qui peut se produire dans votre équipe, dans votre entreprise ou même dans votre propre famille.

LISA GOWER : Ce que j’ai appris, c’est que tous les humains veulent simplement savoir qu’ils comptent, qu’ils ont leur place. Qu’ils ont un certain sentiment de validation. Et si nous regardons toujours autour de nous en nous disant : « Qui me ressemble et vers qui vais-je me diriger pour me sentir le plus à l’aise? », nous allons continuer à faire ce que nous avons toujours fait et à obtenir ce que nous avons toujours obtenu. Nous n’évoluerons jamais.

LISA GOWER : Apprendre à connaître quelqu’un et faire taire votre jugement pour apprendre qui il est, c’est la seule façon de construire ces ponts et de les traverser; par l’exposition et l’expérience.

SONIA KANG : Je ne sais même pas si nous devons résumer davantage. Laissons à Lisa le dernier mot.

LISA GOWER : Quoi que vous fassiez, demandez-vous toujours si vous soutenez ces personnes sur le plan social et émotionnel pour qu’elles se sentent importantes. Que vous travailliez avec elles, que vous les fassiez venir en tant que réfugiés ou que vous invitiez simplement de nouvelles personnes à souper chez vous, cette question est le guide par excellence. Et cela vient du simple fait d’être un bon humain, gentil, réfléchi et attentionné.

SONIA KANG : Merci de votre attention. Ici Sonia Kang. Et vous écoutez Le travail à cœur, un balado original rendu possible par Rogers. Trouvez-nous à https://aproposde.rogers.com/la-vie-chez-rogers/lecoeurautravail/. À bientôt!