Skip to main content

Épisode 5 : Comment parler à des collègues et apprendre des erreurs (transcription)

Chris :                                 Un jour, je suis entré au travail pour faire une transaction boursière pendant la matinée, et il y avait quelque chose qui ne tournait pas rond.

Sonia Kang :                      Je vous présente Chris Clearfield. Il travaillait auparavant pour une société financière de Wall Street.

Chris :                                 En fait, je faisais une erreur et ça a entraîné des pertes de dizaines de milliers de dollars, ce qui n’était pas énorme pour cette entreprise, mais ce n’est pas un petit montant.

Sonia Kang :                      Cela s’est donc produit au début de la carrière de Chris, alors qu’il essayait toujours de lancer sa carrière. Le fait est que seul lui était au courant. Que feriez-vous ensuite? Vous prétendez que rien ne s’est passé, en espérant que personne ne s’en apercevra? Vous blâmez quelqu’un d’autre?

Chris :                                 Après un certain temps, je suis allé voir mon gestionnaire pour l’en informer.

Sonia Kang :                      Chris a pris la responsabilité de son erreur, puis il a attendu que le couperet tombe.

Chris :                                 J’ai reçu des commentaires d’un certain nombre de cadres supérieurs de la société qui avaient manifestement parlé de l’erreur, puis qui m’ont dit : « Tu as vraiment fait un excellent travail en en parlant. Merci. »

Sonia Kang :                      L’important n’est pas seulement qu’il n’a pas eu de problème.

Chris :                                 Je n’ai jamais reçu autant d’éloges pour quelque chose d’autre dans ma vie qu’en disant que je faisais une erreur.

Sonia Kang :                      Bienvenue dans le balado original Le cœur au travail rendu possible par Rogers qui traite de l’expérience employé. Je m’appelle Sonia Kang. Je suis professeure en comportement organisationnel et j’étudie la psychologie des gens au travail. Dans cet épisode, on discutera de la façon dont on se parle les uns les autres au travail, d’une manière psychologiquement sécuritaire.

                                             Lorsque Chris a admis son erreur coûteuse et que ses patrons l’en ont remercié, tant l’employé que l’employeur en ont tiré profit.

Chris :                                 Cela a totalement cimenté ma relation avec ce type de culture.

Sonia Kang :                      Renforcer cette relation sécuritaire était également une bonne chose pour les affaires, et on va examiner pourquoi dans un instant. Mais, comme beaucoup d’entre nous le savent d’expérience, ce n’est pas toujours ainsi que les choses se passent.

Chris :                                 Le fait même que vous fassiez un épisode sur ce genre de choses signifie que c’est quelque chose d’inhabituel.

Sonia Kang :                      Remarquez, faire une expérience comme Chris est la norme. Il ne s’agit pas seulement de changer notre façon de voir les erreurs. Le défi est plus grand pour les lieux de travail. Comment crée-t-on une culture psychologiquement sécuritaire pour les employés?

Amy Edmondson :           La sécurité psychologique est la conviction selon laquelle vous pouvez être entièrement vous-même au travail. C’est tout simplement la perception selon laquelle vous pouvez formuler des idées, des questions et des préoccupations, et vous pouvez demander de l’aide, et personne ne vous rejettera ou ne vous mettra dans l’embarras pour cela.

Sonia Kang :                      Amy Edmondson est professeure à l’école de commerce de Harvard et auteure de The Fearless Organization.

Amy Edmondson :           Les deux éléments clés de la sécurité psychologique sont le respect et la confiance. La confiance est bien sûr la croyance qu’une autre personne vous appuie, qu’elle n’agira pas d’une manière qui vous nuit. Et le respect, c’est l’appréciation de l’identité d’une personne. Et peut-être est-il utile de dire que la sécurité psychologique décrit un climat. Il ne s’agit pas d’un problème individuel de personnalité.

Sonia Kang :                      Amy est reconnue pour ses recherches sur les effets de la sécurité psychologique sur le travail d’équipe, particulièrement dans les hôpitaux. Elle voulait connaître les éléments clés de la réussite des équipes médicales. Au début, elle a supposé que les meilleures équipes, celle où les gens se sentaient le plus à l’aise de s’exprimer avec des idées, des questions ou des préoccupations, étaient celles qui commettaient le moins d’erreurs.

Amy Edmondson :           Au départ, les données indiquaient que les meilleures équipes avaient commis plus d’erreurs, pas moins. Plus j’y ai pensé, plus j’ai réfléchi à la possibilité que, peut-être, les meilleures équipes ne font pas plus d’erreurs. Peut-être sont-elles plus ouvertes quand une erreur se produit. Peut-être sont-elles plus aptes et disposées à parler d’elles dans le but exprès de les détecter et de les corriger avant qu’une autre personne ne subisse un préjudice.

Sonia Kang :                      Donc, les équipes plus sûres ne causaient objectivement pas plus de problèmes. Les gens se sont simplement sentis plus en sécurité en admettant leurs erreurs et ont senti qu’ils pouvaient travailler avec leur équipe pour les corriger au lieu de se taire par crainte de jugement ou de punition. Étant donné que des vies sont réellement en jeu, l’importance de favoriser ce type de sécurité et de communication ouverte peut sembler évidente, mais à quel point la sécurité psychologique est-elle vitale, disons, dans les bureaux d’une entreprise de technologie? C’est ce que Google a tenté de comprendre il y a quelques années lorsqu’elle a lancé le projet Aristotle, une étude massive portant sur 180 de leurs équipes afin de déterminer ce qui était essentiel à la réussite d’une équipe.

Geoff Ho :                          L’une des raisons pour lesquelles ce projet a été lancé est que de nombreuses personnes s’attendent à ce que ce soit la composition de l’équipe qui soit vraiment importante.

Sonia Kang :                      Geoff Ho est un scientifique qui a travaillé chez Google pendant le projet Aristotle.

Geoff Ho :                          Un algorithme pour une équipe parfaite, un ingénieur, un titulaire de doctorat, une certaine diversité de genre, de race et voilà! Vous avez une équipe parfaite. Et on a en quelque sorte cherché cet algorithme. Mais il était vraiment surprenant que cela n’ait pas autant d’importance que la façon dont l’équipe fonctionnait. La sécurité psychologique était ce qui était en tête de liste, et ça signifie vraiment créer un milieu où les gens se sentent à l’aise de faire des erreurs et n’ont pas l’impression qu’ils seront punis s’ils parlent et disent quelque chose qui pourrait sembler un peu stupide.

Sonia Kang :                      Il ne s’agit pas seulement de détecter ou de corriger l’erreur.

Geoff Ho :                          Lorsque vous n’avez pas peur de faire cette erreur, vous pouvez apprendre en tant qu’équipe. Et lorsque vous apprenez, c’est ce qui mène ultimement à une augmentation du rendement au fil du temps.

Sonia Kang :                      Apprendre est essentiel au succès des entreprises, car c’est ce qui mène à l’innovation. Et l’apprentissage est souvent alimenté par des erreurs, comme celle faite par Chris Clearfield au début de cet épisode.

Chris :                                 Si la réponse avait été : « Je n’arrive pas à croire que tu as fait cette erreur, ne le fais plus jamais », je n’aurais plus jamais admis une erreur. Je n’aurais plus jamais fait part d’une préoccupation.

Sonia Kang :                      Eh bien, Chris n’est plus courtier sur Wall Street, mais cette expérience positive précoce l’a vraiment suivie. Il a écrit un livre intitulé Meltdown qui porte sur la façon dont les systèmes et les entreprises complexes peuvent bénéficier de diverses opinions et d’une communication ouverte.

Chris :                                 La question n’est pas seulement de savoir si vous communiquez quelque chose et si quelqu’un vous remercie de le faire. Elle est vraiment de savoir si vous communiquez quelque chose et si vous voyez ensuite des mesures tangibles.

Sonia Kang :                      Alors, si la transparence au travail peut faire tant de bien, si vos collègues acquièrent un sens mutuel de la confiance et du respect et si votre entreprise bénéficie d’une équipe très performante, pourquoi la sécurité psychologique ne se manifeste-t-elle pas partout en tout temps?

Geoff Ho :                          Je pense qu’en tant qu’êtres humains qui ont évolué au fil du temps, on est très rapides à détecter les choses qui tournent mal afin de pouvoir les corriger. C’est ainsi qu’on a évolué. Les espèces qui n’ont pas corrigé de problèmes se sont probablement éteintes.

Sonia Kang :                      Geoff Ho, ancien scientifique du personnel de Google, parle du besoin fondamental d’appartenance et de la peur associée au rejet social.

                                             Pour les humains préhistoriques, la survie dépendait de la création de liens sociaux solides et de la cohésion de groupes pour la sécurité et le partage de ressources comme la nourriture et le logement. Cela nous motive à nous comporter en fonction des attentes du groupe et à conserver un statut élevé en étant perçus comme compétents et fiables. C’est également l’une des raisons pour lesquelles on ne communique pas toujours ouvertement au sujet de problèmes ou de préoccupations. On ne veut pas risquer d’avoir l’air stupides et d’être abandonnés dans la nature, et cette peur ne s’est pas dissipée, même dans nos environnements modernes radicalement différents.

Geoff Ho :                          Je crois donc que c’est une crainte qu’on doit constamment combattre, surtout si l’on veut apprendre de nos erreurs.

Sonia Kang :                      Amy Edmondson affirme que cette crainte va au-delà de la capacité de faire face aux erreurs.

Amy Edmondson :           En fait, la peur interpersonnelle a essentiellement le même effet sur votre cerveau que la peur du tigre aux dents de sabre. Certains scientifiques l’appellent le détournement d’amygdale. Lorsque l’amygdale est alertée, on fige là où on n’est pas aussi créatifs. Je ne dirai pas : « Oh! Regardez! J’ai fait une erreur ici. Oh, j’ai besoin d’aide. » On va cacher ces choses parce qu’on a peur. Et cela réduit littéralement la capacité du cerveau à s’engager dans la pensée analytique, la résolution de problèmes.

Sonia Kang :                      Lutte ou fuite, peur et secrets. Voici, selon Chris, ce qu’ils peuvent faire aux entreprises.

Chris :                                 Les équipes dont la sécurité psychologique est faible sont beaucoup moins en mesure d’apprendre de nouvelles technologies complexes. Elles sont beaucoup moins [MG1] capables d’effectuer des tâches qui nécessitent une coordination entre les personnes.

Sonia Kang :                      Et c’est ce que la peur peut faire à notre carrière lorsqu’on n’est pas prêts à être vulnérables au travail.

Chris :                                 Cette attitude – je sais ce que je fais même si je ne le sais pas – peut vous permettre de vous en tirer à bon compte pendant une certaine partie de votre carrière. Ensuite, vous en arrivez à un point où le problème est déjà assez grave et où d’autres personnes doivent le prendre en main et le gérer d’une manière qui fait en sorte que vous ne pouvez tout simplement plus inventer quoi que ce soit.

Sonia Kang :                      Pour beaucoup d’entre nous, surtout en début de carrière et dans une économie très concurrentielle, faire de notre mieux peut mener à un cas de syndrome de l’imposteur. Mais vous ne pouvez pas fonctionner de la façon décrite par Chris pendant très longtemps. Les enjeux sont élevés quand la sécurité psychologique fait défaut, tout comme les obstacles à surmonter pour l’obtenir. On ne doit pas seulement se préoccuper de ses propres craintes; on doit également gérer les réactions de menace et de peur de chaque autre membre de notre équipe. Voyons maintenant à quoi cela peut ressembler.

                                             Les employés ne discutent pas tous ensemble de la façon de prendre en main leur propre sécurité psychologique. C’est davantage une question de niveau organisationnel, et la plupart des experts s’entendent pour dire que la responsabilité de cultiver la sécurité psychologique incombe principalement à vos patrons. Mais il y a des choses que vous pouvez faire pour aider à jeter les bases d’une culture de communication saine.

Amy Edmondson :           Toute personne a le pouvoir d’aider à modifier le milieu de travail. Je pense que c’est formidable. Une des choses simples que n’importe qui peut faire est de poser une vraie question à son ou ses collègues. Ça pourrait être : Que penses‑tu de ce projet? Ce serait une bonne question.

Sonia Kang :                      La sécurité psychologique commence par une invitation à parler sous forme de question.

Amy Edmondson :           C’est axé sur quelque chose. Ce n’est pas une question fermée. Ça donne de la place pour répondre. La beauté de poser une bonne question à quelqu’un ou à toute votre équipe et même à un gestionnaire, c’est qu’à ce moment, vous lui offrez automatiquement un petit espace sécuritaire pour répondre. Ce que vous dites explicitement, c’est : « Je suis intéressé par ce que tu as à dire. »

Sonia Kang :                      Cela exige aussi une forme d’humilité.

Amy Edmondson :           Chaque fois qu’un de nous dit sincèrement je ne sais pas, j’ai besoin d’aide, je suis désolé, cela rend le monde un peu plus sûr psychologiquement pour les autres, car on a souvent l’impression qu’on est censés tout savoir. Chacune de ces phrases est une expression de vulnérabilité. Et en faisant ça, vous donnez essentiellement la permission à d’autres personnes de le faire aussi.

Sonia Kang :                      La nécessité d’une bonne sécurité psychologique s’est immédiatement accrue au début de 2020 alors que la pandémie de COVID-19 commençait. Soudainement, on a été nombreux à communiquer exclusivement en ligne avec nos collègues et nos patrons. Même s’ils sont extrêmement stressants, Amy Edmondson affirme que de grands bouleversements peuvent être une occasion de pratiquer la sécurité psychologique.

Amy Edmondson :           Lorsque vous entrez dans votre bureau, vous prenez beaucoup d’information en un coup d’œil. Vous n’avez qu’à regarder autour de vous, vous pouvez voir si une personne est occupée, contrariée ou pleine d’énergie, et vous êtes en mesure de vous adapter sans même avoir à y réfléchir à fond. Il vous manque toute l’information que vous obtenez habituellement. Il faut donc être conscient de son ignorance. Cela signifie qu’il faut être encore plus explicite qu’à l’habitude, ne pas simplement plonger directement dans la question : « Peux-tu faire cette tâche d’ici 16 h? » Vous devez toujours vous arrêter dire : « Est-ce un bon moment? Que fais-tu en ce moment? » Peut-être que votre enfant de trois ans fait une crise de larmes, peut-être travaillez-vous déjà sur deux autres projets. Ce n’est pas aussi visible pour nous. Alors, il est important de s’arrêter, de vérifier, de demander où en sont les gens, d’écouter très attentivement le ton et les réactions, et aussi de dire où vous en êtes et à quoi vous êtes confrontés et pourquoi cette échéance de 16 h pourrait avoir de l’importance. Il faut être en quelque sorte plus proactif, intéressé et sensible aux besoins et perspectives des autres.

Sonia Kang :                      Lorsque vous tentez de changer la façon dont vous interagissez avec vos collègues, il est également recommandé d’observer comment vous interagissez avec les gens en général.

Chris :                                 Je crois que le fait de se trouver dans un environnement psychologiquement non sécuritaire est une forme de traumatisme et de détournement cognitif. Et je pense que ça peut être dévastateur du point de vue de la santé mentale. Une des choses qu’on sait sujet du traumatisme est que lorsque vous en avez subi un, votre radar est moins bien calibré. Votre capacité d’évaluer si une situation représente une menace ou non est réduite. Tantôt, vous ne verrez pas les situations qui ne sont pas sécuritaires et tantôt, vous serez excessivement paranoïaque dans des situations qui sont en fait sécuritaires.

Courtney :                          Oh, oui! Les gens étaient effondrés et pleuraient. Des gens étaient congédiés à gauche et à droite. Les gens démissionnaient à gauche et à droite.

Sonia Kang :                      Il y a quelques années, Courtney travaillait comme gestionnaire dans une entreprise de marketing, mais le climat y était toxique.

Courtney :                          Les gens qui faisaient déjà partie de la culture disaient : « Oh, eh bien, il suffit d’essayer plus fort. » Dans mon cerveau, mon cerveau de perfectionniste, je me disais : oui, c’est tout à fait logique. Je ne suis tout simplement pas assez bonne. Parfait.

Sonia Kang :                      Mais quelque chose à propos de ce travail a révélé quelque chose de dysfonctionnel chez Courtney.

Courtney :                          J’étais à cet endroit pour attirer ce type de milieu de travail. Je ne me souciais pas vraiment des autres, car je ne savais pas comment.

Sonia Kang :                      C’est là que le travail va au-delà du simple travail. Les problèmes personnels non résolus qu’on apporte au bureau peuvent aggraver notre propre manque de sécurité psychologique. Il ne s’agit pas seulement d’un problème de culture; cela commence par la façon de parler aux autres.

Kim Scott :                         Lorsque vous entretenez de bonnes relations avec votre patron et vos pairs et, si vous êtes un patron, avec vos employés, c’est ce qui crée une culture.

Sonia Kang :                      Dans son livre Radical Candor (en français, franchise radicale), Kim Scott explique comment bâtir des relations de travail saines. Le sous-titre du livre se traduit par comment obtenir ce que vous voulez en disant ce que vous voulez dire.

Kim Scott :                         Je veux reconnaître la peur que cela suscite. Il est très difficile de partager cette franchise avec quelqu’un qui a le pouvoir de ne pas vous payer de prime, de vous congédier ou de vous affecter à un projet ennuyant.

Sonia Kang :                      Mais elle continue de dire que vous devriez repousser la peur pour dire ce que vous voulez dire et obtenir ce que vous voulez. Alors, en quoi consiste exactement la franchise radicale?

Kim Scott :                         Lorsque vous montrez à une personne que vous vous souciez d’elle et qu’au même moment vous la mettez au défi directement lorsque vous la voyez faire une erreur, c’est de la franchise radicale[MG2] .

Sonia Kang :                      Faire preuve de franchise radicale, c’est communiquer avec honnêteté et empathie. Kim affirme que la partie honnêteté consiste à remettre les choses en question directement et la partie empathie, à se soucier personnellement de la situation.

Kim Scott :                         Ce qui est délicat lorsque vous faites preuve de franchise radicale, c’est que vous devez vraiment prendre le temps d’évaluer comment l’autre personne la reçoit et de vous ajuster.

Sonia Kang :                      Cela exige une écoute active et de la gentillesse, ainsi qu’une certaine intelligence émotionnelle, soit la capacité de sonder et de comprendre l’état émotionnel d’une personne, tout en continuant de remettre les choses en question directement en formulant avec des commentaires précis.

                                             Mais disons que vous insistez un peu trop sur les remises en question et laissez tomber la partie empathie personnelle.

Kim Scott :                         Parfois, les gens seront vraiment très contra[MG3] riés. Ils pensent que vous êtes malintentionné. C’est le moment de passer à un niveau supérieur de la dimension empathie personnelle et de dire : « Je vois que ce projet est vraiment important pour vous » afin d’indiquer votre intention d’être utile. Vous n’avez pas à limiter votre remise en question si vous croyez avoir raison, mais vous devez faire preuve d’humilité et préciser qu’il est possible que vous vous trompiez.

Sonia Kang :                      Mais vous ne pouvez pas non plus vous laisser emporter par la direction de l’empathie personnelle au point que votre objectif de mise au défi des erreurs se perde.

Kim Scott :                         Je dirais que 85 % d’entre nous commettent 85 % de nos erreurs dans cette dernière catégorie, où on démontre de l’empathie, mais où on est tellement inquiets à l’idée de blesser une personne qu’on omet de lui dire quelque chose qu’elle serait mieux de savoir. Et que j’appelle une empathie désastreuse.

Sonia Kang :                      L’empathie désastreuse, c’est lorsque votre désir de ne pas blesser l’autre personne vous empêche de parler des choses qui doivent changer, et que votre collègue ou toute autre personne qui devait recevoir vos commentaires ne les reçoit pas et rate l’occasion d’apprendre quelque chose. Alors, dites ce que vous voulez dire, soyez conscient de la façon dont les gens accueillent vos propos et ajustez-vous.

                                             On a déjà mentionné le besoin humain fondamental d’appartenance, qui est satisfait par la dimension empathie personnelle dont Kim a parlé. Mais on doit également remettre en question directement pour répondre à un autre besoin humain fondamental : le besoin d’estime. Nos besoins en matière d’estime sont comblés lorsqu’on a l’impression d’être respectés et reconnus, et lorsqu’on a l’impression de contribuer au bien commun et d’être valorisés par les autres. Répondre au besoin d’appartenance et au besoin d’estime de soi contribue à cultiver une base solide de sécurité psychologique à partir de laquelle on peut tous travailler afin de réaliser notre plein potentiel, ce que les experts appellent la réalisation de soi.

                                             Explorons maintenant davantage la franchise radicale. Que se passe-t-il si quelqu’un vous donne de la rétroaction, mais que vous n’êtes pas d’accord? Que répondez-vous sans aliéner votre collègue ou votre patron?

Kim Scott :                         Tout d’abord, peu importe ce qu’on vous a dit, vous pouvez acquiescer à 5 % de ce qui a été dit. Concentrez-vous donc sur ces 5 % et dites : « Je suis vraiment d’accord avec toi. Je vais réfléchir à ce que je peux faire pour corriger la situation », puis dites : « Pour le reste, je dois y réfléchir davantage. Puis-je te revenir plus tard? » Ensuite, vous devez réagir dans un délai d’un jour ou deux. Offrez-lui alors une explication raisonnable complète des raisons pour lesquelles vous n’êtes pas d’accord, surtout s’il s’agit d’une personne avec qui vous travaillez beaucoup ou avec qui vous vivez.

Sonia Kang :                      Parce que s’il semble que vous ne tenez pas compte de la rétroaction, les gens pourraient simplement cesser de vous en donner, ce qui pourrait vous empêcher de tirer parti d’occasions de croissance et de perfectionnement. Il est de loin préférable de dire ce avec quoi vous n’êtes pas d’accord et pourquoi vous ne l’êtes pas, et de garder ces canaux de communication ouverts, plutôt que de les fermer complètement.

                                             La sécurité psychologique est un jeu de compromis, et vous devez faire votre part d’efforts pour l’entretenir, même si cela signifie avoir des conversations difficiles. Mais il y a une relation dont on doit encore discuter, et c’est la plus importante. Votre relation avec votre supérieur immédiat.

                                             Au début de l’émission, on a entendu l’histoire de Chris sur la façon dont l’admission d’une erreur a entraîné des récompenses inattendues. Cette attitude d’entreprise est une caractéristique de l’expérience employé moderne, qui consiste à créer une sécurité psychologique et à solliciter la rétroaction des employés en lui accordant la priorité.

Ben Granger :                   Ils veulent se concentrer davantage sur la compréhension et l’amélioration de l’expérience de leurs employés, car ils voient intrinsèquement qu’il y aura de la valeur, non seulement pour leur main-d’œuvre, mais aussi pour leurs résultats financiers, pour leurs clients.

Sonia Kang :                      Ben Granger aide les entreprises à offrir ce type d’expérience pour les employés, et ces derniers souhaitent faire part de leurs commentaires à leur entreprise.

Ben Granger :                   Les employés nous ont dit qu’ils veulent que leur entreprise sollicite leurs commentaires plus d’une fois par année.

Sonia Kang :                      C’est parce qu’on vit dans une culture de rétroaction plus marquée que celle des générations précédentes.

Ben Granger :                   Nos expériences en tant que consommateurs commencent à définir nos attentes en tant qu’employés. Chaque fois que je fais une interaction sur Amazon ou dans un magasin physique, on sollicite mes commentaires. Et pourquoi mon entreprise ne se soucie-t-elle de mes commentaires qu’une fois par année, et que je n’entends ensuite plus rien pendant six mois?

Sonia Kang :                      Mais Ben affirme qu’il n’y a qu’une seule façon pour cette voix de vraiment changer les choses.

Ben Granger :                   Qu’il s’agisse d’une mauvaise expérience ou d’une expérience positive, on veut que chacun se sente à l’aise d’être honnête et ouvert. Si vous forcez les gens à répondre ou à donner de la rétroaction d’une certaine façon, alors vos données ne signifient rien. Par défaut, vos décisions fondées sur ces données sont erronées.

Sonia Kang :                      De plus en plus d’entreprises commencent donc à prendre conscience de la valeur de la rétroaction des employés. C’est un début. Mais cela ne rend pas nécessairement plus facile le fait de formuler les précieux commentaires individuels que vous pourriez transmettre à votre patron.

Kim Scott :                         Il est facile de sentir que vous n’avez aucune incidence sur votre relation avec votre patron, car il est facile d’avoir l’impression que votre patron détient toutes les cartes.

Sonia Kang :                      C’était Kim Scott, l’auteure de Radical Candor.

Kim Scott :                         Mais j’ai appris que beaucoup de patrons ont peur de leurs employés. Ils ont peur de dire ce qu’ils pensent vraiment, parce qu’ils craignent qu’ils démoralisent leurs collègues ou qu’ils démissionneront.

Sonia Kang :                      Faire en sorte que tout le monde soit sur la même longueur d’onde en faisant preuve de franchise radicale peut être de plus en plus difficile, car les entreprises deviennent de plus en plus diversifiées sur le plan du genre, de la race, de l’âge et de beaucoup d’autres caractéristiques démographiques. Les gens pour qui vous travaillez et avec qui vous travaillez peuvent ne pas comprendre votre identité ou vos expériences de vie, et vous ne comprenez peut-être pas la leur. Ce manque de compréhension peut entraîner beaucoup de silence aux deux extrémités. Le besoin de sécurité psychologique et de communication ouverte et bienveillante augmente, tout comme le besoin de trouver un terrain d’entente, car les récompenses sont très importantes de l’autre côté.

Kim Scott :                         Je pense donc qu’il faut se rendre compte que la peur va dans les deux sens que, lorsqu’on sent un déséquilibre de pouvoir, dans un sens comme dans l’autre, cela nuit beaucoup aux relations qu’on a au travail.

Sonia Kang :                      Exact. Les relations de quelque nature que ce soit fonctionnent le mieux en absence de dynamique de pouvoir.

Kim Scott :                         Tout commence dans un monde idéal où le patron sollicite les commentaires de l’employé. Mais si votre patron ne le fait pas, vous pouvez commencer. Assurez‑vous de comprendre l’opinion de votre patron sur vous, votre travail et vos contributions à l’équipe. Ensuite, donnez-y suite.

                                             Ensuite, vous devez vous assurer de penser à tout ce que vous aimez de votre patron et peut-être l’écouter, sans lui lécher les bottes. C’est très facile de commencer à traiter votre patron comme un tyran.

Sonia Kang :                      Il est donc utile de revenir à la franchise radicale de Kim, à l’empathie personnelle et à la remise en question des erreurs sur le vif.

Kim Scott :                         Ce que j’aimerais que vous reteniez, c’est qu’on doit offrir une rétroaction très doucement et être attentifs à la façon dont votre patron réagit. Si votre patron réagit mal ou n’est pas prêt à recevoir la rétroaction, s’il dit non et qu’il le dit pour que vous compreniez que ce ne sera jamais le bon moment, alors il est temps pour vous de commencer à chercher un nouveau patron.

Sonia Kang :                      Revenons à l’entreprise de marketing toxique. Une année, Courtney était responsable de la production de dépliants pendant la période des Fêtes.

Courtney :                          Un de mes patrons m’a crié dessus et a frappé son bureau parce que je pense que j’avais fait une erreur sur un des dépliants. J’ai eu le courage de dire : « C’est un manque de professionnalisme, non? » Il a dit : « Que veux-tu dire par là? Personne ne m’a jamais qualifiée de non professionnelle. C’est toi qui n’es pas professionnelle. »

Sonia Kang :                      Peu importe à quel point vous pouvez mettre en pratique les éléments personnels de la sécurité psychologique, au-delà d’un certain point, il sera difficile de changer la culture organisationnelle globale si votre patron ne s’investit pas dans la même chose.

Amy Edmondson :           À quel point accordez-vous de la valeur au coût de renonciation lié au fait de ne pas avoir de milieu de travail où vous pouvez être entièrement vous-même et contribuer sans toujours douter de vous? Si vous en arrivez à la conclusion que vous pouvez vous en passer, alors vous pouvez vous en passer.

Sonia Kang :                      Mais pour Courtney, quelque chose d’autre a dû changer avant que son emploi puisse changer.

Courtney :                          Les choses ont vraiment commencé à changer pour moi quand j’ai commencé à consulter. Et en voyant à quel point l’entreprise avait des répercussions sur moi, j’ai commencé à changer à l’intérieur. Une fois fait ce changement intérieur, mon état intérieur ne correspondait plus à la culture de l’entreprise. Je me suis dit : « D’accord, je n’ai plus ma place ici. »

Sonia Kang :                      Si vous devez partir et que vous cherchez ailleurs, voici comment Amy Edmondson explique que vous pouvez le faire.

Amy Edmondson :           On peut et on devrait demander : dans quelle mesure pourrai-je contribuer au projet? Souhaitez-vous que j’apporte de nouvelles idées? Vous pourriez demander des histoires de personnes occupant ce poste qui ont apporté une contribution positive en ajoutant à la façon dont les choses se sont passées ou en les modifiant, d’une manière ou d’une autre. Et s’il n’y a pas d’histoires comme celle-là, vous devriez peut-être courir dans l’autre direction.

Sonia Kang :                      Au fil du temps, Courtney s’est rendu compte qu’elle voulait aider les autres à trouver la même sécurité psychologique.

Courtney :                          J’ai décidé que je voulais être un coach parce que la différence entre le fait que j’occupais ce poste qui était vraiment malsain et ce que je suis maintenant, c’est grâce au fait que j’ai eu un conseiller et que j’ai fini par avoir un coach. Je veux donc aider d’autres personnes.

Sonia Kang :                      On espère que ce dont on a parlé vous aidera à définir des milieux de travail ou des relations personnelles sécuritaires sur le plan psychologique, où vous pourrez être authentique, parler et écouter avec une franchise radicale, où vous pourrez partager vos erreurs et apprendre d’elles, et où vous pouvez vous rendre compte que l’humain a un besoin essentiel d’appartenance.

                                             Merci de votre attention. Ici Sonia Kang, et vous écoutez Le cœur au travail, un balado original rendu possible par Rogers. Consultez notre site web, à l’adresse https://aproposde.rogers.com/la-vie-chez-rogers/lecoeurautravail/. À bientôt.