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Épisode 4 : L'art d'écouter (transcription)

CUE

Voici une question : à quel point êtes-vous futé?

Pendant des années, les employés étaient évalués en fonction de leur QI. Ils n’avaient pas à passer de test officiel pour calculer leur QI pendant des entrevues d’embauche, mais ils étaient évalués en fonction d’une foule de marqueurs liés au QI, comme la capacité de résoudre des problèmes, de dégager des tendances, de digérer facilement des idées complexes et d’utiliser la logique pour prendre des décisions importantes. Ces marqueurs font toujours partie de l’équation d’embauche.

Vers la fin des années 90, le facteur de quotient émotionnel a été ajouté au QI dans les procédés d’embauche. Il s’agit d’une mesure comparativement moins précise de la capacité d’une personne à reconnaître et à gérer ses émotions et celles des autres. Elle est étroitement associée à l’intelligence émotionnelle, qui est essentiellement le quotient émotionnel mis en pratique. On se base sur renseignements émotionnels qui nous concernent et qui concernent les autres pour guider la manière dont on agit et dont on traite nos collègues et nos clients.

Avec la montée de l’« expérience employé », l’intelligence émotionnelle est devenue un facteur de recrutement majeur. De plus en plus, les employés veulent se sentir écoutés; les entreprises veulent donc savoir si vous pouvez les écouter. Voici donc une autre question : à quel point faites-vous preuve d’écoute? C’est peut-être une bonne idée de le savoir.

INTRO CUE

Voici Le travail à cœur, un balado original sur l’expérience employé rendu possible par Rogers. Je m’appelle Sonia Kang et j’étudie la psychologie des gens au travail et la manière dont ceux-ci réussissent et grandissent.

Dans cet épisode, voyons comment devenir un chef d’équipe plus émotionnellement intelligent.

RESOLVE CUE

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Si ce n’était pas déjà le cas, l’intelligence émotionnelle est devenue au cours de la pandémie une qualité de leadership essentielle. La montée en popularité du télétravail, les pressions massives exercées sur les employés et le délicat équilibre du travail hybride pourraient créer une crise de communication qui doit être gérée avec soin. Il faut aller à la rencontre des gens, réévaluer la façon de partager des choses et, surtout, porter attention à la manière dont on est à l’écoute des autres.

Autrement dit, une excellente écoute est un tremplin vers un excellent leadership. Mais il est juste de dire que les gens, en général, ont plus de facilité à parler qu’à écouter. On va donc en apprendre plus sur les raisons pour lesquelles l’intelligence émotionnelle est une compétence si puissante. On verra également comment améliorer son écoute et porter attention au climat émotionnel de son équipe. De plus, on obtiendra des astuces d’un professionnel de l’expérience client sur la façon de traiter ses employés comme des clients.

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VOICEMAIL – MAJOR PHONE FILTER, CANNOT BE SUBTLE

Hé, Sonia! Depuis environ un an, je gère une équipe d’une douzaine de personnes. C’est la première fois que j’agis en tant que gestionnaire. Quoi qu’il en soit, les choses allaient plutôt bien, du moins c’est ce que je croyais. Je prêtais une attention particulière aux besoins des membres de mon équipe. Puis, tout d’un coup, l’un d’eux s’est fâché à propos de certaines dynamiques qui se déroulaient apparemment en coulisses au sein de l’équipe depuis des mois. Je me demande comment je suis censée savoir ce genre de choses si les membres de mon équipe ne m’en parlent jamais!

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Des problèmes, comme ceux-ci, peuvent parfois survenir. Les gens s’expriment tous de manières radicalement différentes. Certains sont indirects, d’autres sont directs. Certaines personnes se vantent beaucoup, d’autres sont plus modestes. Si vous ne cernez pas ces différences, vous ne comprendrez pas le vrai message que les gens essaient de vous transmettre.

C’est pourquoi j’étais très heureuse de parler avec Helena Seo. Elle est chef de la conception à DoorDash et a passé la dernière décennie à se concentrer sur la gestion des personnes et le renforcement de l’esprit d’équipe au sein d’entreprises technologiques. Helena a déménagé de la Corée du Sud aux États-Unis en 1999, et le rapprochement de ces deux cultures lui a permis d’acquérir une compréhension fascinante sur les différentes façons dont les personnes communiquent et dont on peut s’adapter pour écouter les gens.

Helena Seo : J’ai grandi en Corée du Sud dans les années 70 et 80, à une époque où la culture était encore très conservatrice et autoritaire. [00:02:00] [00:03:00] On n’avait pas vraiment le droit de s’exprimer. [00:03:30]

Mais elle a ensuite déménagé en Amérique pour étudier.

Seo : Ce fut un véritable choc culturel de voir tout le monde s’exprimer autant en classe et de se vanter [00:05:30]. Mes instructeurs m’accordaient toujours des B, car je ne parlais pas beaucoup.

Helena ne parlait peut-être pas beaucoup, mais ce que ses professeurs n’ont pas reconnu, ce sont ses capacités d’écoute, plus particulièrement ses compétences coréennes uniques.

Sonia Kang : Ce qui ressort à mes yeux est ton expérience de participation par rapport à celle d’écoute. [00:07:00] Qu’est-ce que l’écoute signifie dans la culture coréenne? Pourquoi est-ce si important?

Helena Seo : Oui. Je devrais parler d’une notion très précise en Corée, soit « nunchi ». Une traduction approximative de « nunchi » serait « tact ». [00:07:30] Dans une culture où on est censé lire entre les lignes plus que parler, c’est une compétence qu’on doit acquérir pour survivre. Ça signifie qu’on a du tact, qu’on porte attention à son environnement et qu’on agit avec sagesse. Tout tourne autour de la capacité de lire entre les lignes et de percevoir l’humeur et les émotions des autres.

Sonia Kang : Cool. Peux-tu me donner un exemple concret? Comment une personne qui connaît le principe de nunchi agirait-elle différemment?

Helena Seo : Oui. [00:08:30] Quand on entre dans une salle de réunion, il faut regarder tout le monde. Personne ne parle vraiment, mais on peut sentir si une personne n’est pas à l’aise à l’idée d’être dans la pièce ou de discuter d’un sujet. C’est une compétence que j’utilise tout le temps pour gérer les gens.

Lire entre les lignes. Entendre ce qui n’est pas dit. C’est le pouvoir dont parle Helena. Et elle a constaté, après son déménagement, que c’était une chose moins courante en Amérique. Mais, malgré l’accent mis sur le fait de parler, il y a encore beaucoup de choses qui ne sont pas exprimées, car beaucoup de gens ne sont pas des extravertis de type A. Pour vraiment comprendre toutes ces différentes réalités, il faut porter attention à ce qui n’est pas dit. C’est ce qu’on explorera vraiment dans cet épisode : la capacité de lire entre les lignes.

Sonia Kang : [00:11:00] Comment utilises-tu le principe de nunchi au travail?

Helena Seo :   Au niveau individuel, ma croyance fondamentale est que tout le monde est différent. Je ne peux pas présumer quoi que ce soit à propos de qui que ce soit, un point c’est tout. [00:11:30]

Ne rien présumer à propos de qui que ce soit. Grâce à cette ouverture et à cette curiosité, Helena adapte son style d’écoute au style précis de communication de son interlocuteur.

Helena Seo : [00:13:30] Tout d’abord, j’essaie de comprendre qui la personne est réellement. Quels sont ses motivations, ses points sensibles, ses superpouvoirs et les points qu’elle pourrait améliorer, tant sur le plan professionnel que sur le plan personnel? Je dois ensuite cerner la façon dont la personne préfère travailler avec des instructions. Veut-elle que je donne plus de commentaires sur-le-champ en temps réel? Préfère-t-elle avoir plus de souplesse pour comprendre par elle-même comment les choses fonctionnent [00:14:00]? Devrais-je plutôt ajuster mon style de communication pour avoir un style plus direct plutôt que délicat ou nuancé?

Cependant, le fait d’avoir une idée générale de chaque personne n’est que la première étape. Afin d’entendre ce que tous ont à dire, Helena passe beaucoup de temps à concevoir les choses au niveau du groupe. Elle s’assure ainsi que ceux qui ont tendance à beaucoup parler ne domineront pas la réunion et que tout le monde sera à l’aise de participer.

Helena Seo : Tout d’abord, je réfléchis aux dynamiques qu’il y aura entre les personnes dans la salle et je planifie l’ordre du jour en conséquence. Je me pose des questions telles que : « Qui parlera le plus dans le groupe? Qui pourrait être mal à l’aise avec le sujet? Qui pourrait s’ennuyer? [00:15:00] Qui sera exclu à cause du sujet? » Certaines personnes peuvent penser que c’est exagéré, mais je crois que c’est le moins qu’on puisse faire en tant que leader empathique.

Une fois qu’Helena sait qui sera présent et qu’elle a conçu sa réunion de manière à permettre à tous de faire part de ses idées, elle s’assure que chaque personne est prête à s’exprimer lorsque vient son tour. Elle envoie l’ordre du jour des réunions à l’avance afin que tout le monde puisse planifier sa participation, intentionnellement.

Helena Seo : Ça peut paraître vraiment élémentaire, mais il est très important d’encourager les membres d’un groupe à participer et à être inclusifs [00:15:30].

Personne ne coupe la parole aux autres simplement pour entendre sa propre voix et personne ne reste silencieux parce qu’il n’y a rien de brillant à dire. Des mesures proactives, comme la conception d’interactions qui donnent à tous la chance de s’exprimer peu importe leur style de communication, sont particulièrement utiles dans un monde où le travail hybride et à distance est plus fréquent. Les gens peuvent se sentir déconnectés et isolés lorsqu’ils ne sont qu’un petit rectangle sur un écran.

Helena Seo : En fait, c’est plus important que jamais, car on doit littéralement lire entre les lignes lorsque la personne n’est pas devant nous. Il pourrait y avoir beaucoup de silence embarrassant [00:39:00]. Il y a un manque d’expression, et c’est là que le principe de nunchi peut devenir un superpouvoir.

Cependant, même lorsque tout le monde participe à un appel Zoom, il y a des façons de concevoir ses réunions pour faire preuve d’une meilleure écouter. Par exemple, lorsque Helena tient une réunion virtuelle, elle demande à tout le monde de contribuer à la section des commentaires avant le début de la conversation. De cette façon, les membres de l’équipe qui parlent moins peuvent participer d’une autre façon.

Tout le monde va oublier quelque chose à divers degrés. C’est simplement la nature humaine.

On joue sur tous les tableaux, on évite d’offenser les gens et on a peut-être peur d’essayer une nouvelle idée ou d’admettre qu’on ne sait par quelque chose. Une bonne personne dirigeante qui fait preuve d’une bonne écoute, comme Helena, cherche activement ces messages tacites. Helena évalue les profils émotionnels des employés et calibre son écoute, ses réunions et la culture du bureau pour capter des signaux qui, autrement, passeraient sous le radar.

Fait amusant, il y a une autre chose utile que j’ai apprise dans un atelier de compétences parentales : il y a une émotion ou un sentiment qui sous-tend chaque action, réaction ou comportement. Le fait de se concentrer sur cette émotion mène souvent à des comportements différents. Le contraire se produit rarement. Ça exige beaucoup d’empathie. C’est une chose avec laquelle notre prochain invité a beaucoup d’expérience.

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Nate Brown : [04:30] C’est fascinant de voir à quel point on répond bien aux personnes qui nous sont chères.

Voici le pro de l’expérience client que j’ai mentionné. Nate Brown est chef de la direction de l’Expérience à Officium Labs et passe ses journées à aider des marques à améliorer l’expérience client. Pour y parvenir, il compte beaucoup sur ce qu’on appelle l’écoute active.

Nate Brown : Quand je pense à l’écoute active, je pense simplement à une personne qui se soucie sincèrement de ce qui se passe. Elle essaie de comprendre mon état d’esprit et ce qui se passe avec moi. Elle veut connaître ma définition du succès, au lieu de biaiser la conversation [00:18:30] et de supposer ce que je veux dire. La personne va prendre le temps pour m’écouter et bien comprendre mes besoins uniques. [00:26:00]

Selon Nate, les clients se tournent contre les conseillers du Service à la clientèle qui lisent des scénarios plutôt que d’être à l’écoute de leurs besoins. À quoi ressemble concrètement l’écoute active?

Nate Brown : Il y a l’idée de réflexion. Je vais répéter, dans mes mots, ce que la personne dit, simplement pour m’assurer que j’ai bien compris. [00:26:30] Ça montre que je m’investis dans cette conversation et que je veux comprendre. Tant que l’autre personne ne me confirme pas que j’ai compris, je ne fais pas de suppositions.

Mais parfois, le client ne sait même pas quoi dire.

Nate Brown : [00:27:30] On creuse davantage, on va au-delà de la surface de ce que le client a expliqué dans le but d’obtenir plus de contexte, ce qui permet notamment d’éviter les problèmes subséquents.

Le danger ici est que le conseiller du Service à la clientèle a vu ce problème un million de fois. Mais pour le client, les choses sont déroutantes. Il essaie d’articuler quelque chose pour la première fois, sans script.

Dans un scénario idéal, il faut faire 2 choses : Vous devez d’abord reformuler le problème à la personne. Vous devez ensuite faire preuve de créativité et utiliser votre vaste expérience et un peu d’intuition pour combler l’écart entre ce que le client dit et ce qu’il essaie de vous dire. Ce qui est vraiment intéressant est que ces leçons tirées d’un environnement de centre d’appel se révèlent très utiles dans tous les bureaux.

Nate Brown : [29:00] Il y a des gens des 2 côtés de cette équation. Que vous interagissiez avec un client qui cherche à répondre à un besoin précis ou avec un employé qui vient vous voir, car vous êtes son gestionnaire, il y a une certaine vulnérabilité.

Nate fait preuve d’écoute active tant auprès de ses clients qu’auprès des membres de son équipe.

Mais en tant que dirigeant, il faut avoir cette troisième oreille et réfléchir. Y a-t-il quelque chose que la personne ne dit pas? La personne se retient-elle? Y a-t-il un moyen d’aider cette personne à vraiment exploiter pleinement son potentiel alors qu’elle s’efforce de faire un excellent travail aujourd’hui? [00:30:00] Comment libérer cette personne pour mieux la servir?

La troisième oreille serait un équivalent nord-américain approximatif du nunchi coréen d’Helena. Le fait de combiner ces principes à l’écoute active peut mener à un niveau avancé d’intelligence émotionnelle, soit l’anticipation.

Nate : Il y a un autre aspect génial de l’expérience sans effort [00:19:00] qu’on peut accomplir, en tant que conseiller très compétent : « Wow, cette personne a exprimé ce besoin, mais je sais qu’elle sera confrontée à ce problème dans deux jours. Je vais aller de l’avant et l’aider à surmonter cet obstacle dès maintenant afin de lui faire gagner du temps et des efforts. » C’est un exemple d’établissement de partenariat.

Plus tôt dans sa carrière, lorsque Nate est passé d’un poste de première ligne à un poste de chef d’équipe, il a eu une épiphanie concernant son intelligence émotionnelle en tant que nouveau gestionnaire.

Nate Brown : Lorsque j’ai pris en charge mon équipe et que je suis devenu [00:07:30] un leader, je me suis permis d’avoir pendant une courte période une attitude un peu négative à l’égard de certains clients en raison de leur manque de compétences techniques et j’ai commencé à rire et à ridiculiser ce segment de la clientèle.

Mais un collègue est intervenu et lui a demandé d’arrêter.

[00:14:00] Si c’est acceptable pour nous de parler de nos clients de cette façon, alors c’est aussi acceptable de parler de nos collègues de cette façon.

Un manque de respect envers les clients peut finir par museler ses collègues, car ces derniers ne veulent pas devenir la cible de ces sentiments négatifs. Ça crée une culture où il semble que seules les personnes qui s’expriment parfaitement et savent exactement ce qu’elles font méritent d’être écoutées. En somme, le manque d’écoute est contagieux, ce qui n’est pas bon pour la culture de travail.

Lorsqu’un dirigeant est en mesure de créer un cercle de [00:05:00] sécurité ou de confiance autour des membres de son équipe, ces derniers n’ont plus peur de leurs collègues et ne craignent plus de recevoir un coup de couteau dans le dos. Les membres de l’équipe n’ont pas peur des facteurs externes, car ils sont réunis et se protègent les uns les autres.

Il y a une bonne nouvelle. Dès qu’on s’engage à développer son intelligence émotionnelle et à vraiment faire preuve d’écoute active, on se met au diapason de ceux qui nous entourent, c’est-à-dire nos clients et nos collègues. En fin de compte, Nate souhaite créer une culture inclusive de confiance, ce qui englobe toutes les personnes avec qui l’entreprise interagit, tant à l’interne qu’à l’externe.

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Mais on n’a pas besoin d’être un haut dirigeant comme Nate pour contribuer à ce cercle de confiance. Peu importe le titre de son poste, on peut diriger son équipe vers cette culture axée sur l’écoute et l’intelligence émotionnelle. Les gens veulent souvent que leur culture de travail change, mais attendent que quelqu’un d’autre intervienne. J’ai vu cette situation à plusieurs reprises. Mais peut-être que la personne qui amorcera le changement sera vous.

Nora Jenkins Townson : Pour y parvenir, il faut concevoir des modèles. [00:18:00]

Nora Jenkins Townson est la fondatrice de Bright And Early, où elle offre des services-conseils en RH aux entreprises en démarrage et à forte croissance. La mise en place de cultures favorisant l’écoute et l’intelligence émotionnelle constitue une grande partie du travail de Nora. Et c’est une chose sur laquelle elle doit travailler au sein de sa propre entreprise.

Je pense [00:36:00] qu’on devrait être plus conscients du quotient émotionnel et de l’empathie lorsqu’on travaille en mode hybride et à distance. C’est tout simplement la nature humaine. Il est plus facile de tisser des liens avec des gens qu’on voit et qu’on connaît en personne. Beaucoup de contexte se perd avec Slack ou d’autres formes de communication écrite. [00:36:30] Ça m’arrive fréquemment. J’ai eu une réunion individuelle aujourd’hui avec un membre de mon équipe, qui était préoccupé par une interaction qu’on a eue sur Slack. Il s’agissait vraiment d’un malentendu lié au ton. Si on s’était parlé en personne ou même par appel vidéo, les choses auraient été beaucoup plus claires. Je pense qu’il y a beaucoup de malentendus de ce genre.

Voici un exercice simple que Nora utilise dans son propre milieu de travail. C’est une façon d’amener tout le monde à penser en termes de lecture des émotions et à parfaire son intelligence émotionnelle :

Nora Jenkins Townson : On se donne des notes sur 10. [00:21:00] À chaque réunion d’équipe hebdomadaire, on se donne des notes sur 10 dans deux secteurs. Je sais que ça peut faire peur, mais ce n’est pas compliqué. Ce n’est pas une question de rendement. La première note est liée à notre capacité et permet d’indiquer à quel point on est occupé. Un 10 signifie : « Je suis en train de me noyer. Je ne peux absolument rien ajouter à horaire. J’ai besoin d’aide. » Un 0 signifie qu’on est pratiquement mort. L’autre note sert à indiquer comment on va personnellement. Un 10 signifie qu’on est reposé, [00:21:30] prêt et en bonne santé, et qu’on se sent bien. Une note inférieure à 5 ou à 6 signifie qu’on a probablement de vrais problèmes. En fait, on n’a pas à expliquer les notes personnelles qu’on se donne, que ce soit un 5 ou un 10. On n’a pas à dire pourquoi [00:22:00], mais ça indique aux autres où on se situe cette semaine-là et par rapport au contexte actuel. Les raisons pour lesquelles une personne se donne une note de 10 pour ses capacités et une note de 5 pour ses sentiments ne sont pas importantes; on va simplement dire : « D’accord. Voyons si on peut réassigner des choses à une personne qui a une note de 7 pour les capacités et une note de 9 pour les sentiments. »

J’adore cela. Il s’agit d’une façon simple et sans jugement d’avoir des nouvelles rapides de tout le monde. Et ça fait une grande différence lorsque les dirigeants se prêtent à l’exercice.

Nora Jenkins Townson : Je pense qu’il est vraiment important d’être simplement vulnérable à l’égard de ses lacunes, des éléments sur lesquels on travaille et de ses erreurs.

Il faut du courage pour être ouvert et vulnérable, mais cela donne le ton. Votre équipe considérera rapidement le fait de partager leurs vrais problèmes comme étant normal et une bonne chose.

Nora Jenkins Townson : On peut vraiment tisser des liens de confiance et gagner beaucoup de temps. Par exemple, une personne, au lieu de rester figée et de se demander si elle devrait aborder ou non un sujet, [00:20:00] va simplement venir vous voir et dire : « Salut, peux-tu clarifier ceci pour moi? » C’est tout. La personne a sa réponse et retourne au travail.

Ce que Nora décrit est un milieu de travail où les gens se sentent psychologiquement en sécurité. Cette sécurité rend les choses efficaces et simples. Mais un tel environnement n’est pas le fruit du hasard.

Je pense qu’il faut vraiment définir [00:08:30] cette culture ou même avoir un guide pour gestionnaire qui dit : « Vous devez rencontrer les gens de manière individuelle une fois par mois ou une fois par semaine. Voici ce qu’il faut faire dans une réunion individuelle. Voici ce qu’il faut faire lorsqu’une personne vous parle d’un problème personnel grave. Voici ce que vous devez signaler aux Ressources humaines ou à un supérieur, au besoin. Voici ce que vous devez faire lorsqu’une personne veut parler de salaire. Voici ce qu’il faut faire en cas de conflit au sein de l’équipe. » Il faut former les gens à ce sujet, car ce n’est pas tout le monde qui a ces instincts. Ce genre de choses est plus évident pour certaines personnes. Je pense que le quotient émotionnel [00:09:00] est un facteur important.

Une atmosphère de sécurité, qui semble tout à fait naturelle et organique, est en fait créée intentionnellement par des leaders qui valorisent l’intelligence émotionnelle. De plus, Nora effectue régulièrement des rencontres individuelles qui lui permettent d’évaluer où en sont les gens.

Une bonne conversation individuelle est vraiment axée davantage [00:14:00] sur l’employé. C’est l’occasion pour l’employé de vraiment exprimer tout ce qui le dérange. Beaucoup de gens voient ça comme une mise à jour d’état, mais, de façon générale, il faut se concentrer sur ce qui suit : « Quels aspects de ton travail aimes-tu en ce moment? [00:14:30] Qu’est-ce qui te donne actuellement beaucoup de fil à retordre dans ton travail? Y a-t-il quelque chose qui te bloque? Comment puis-je t’aider? » L’une des choses les plus importantes que j’ai apprises au sujet des bonnes rencontres individuelles et qui peut rendre les gens inconfortables est qu’il faut des moments de silence.

Nora dit qu’il est également aussi utile de se préparer.

Il n’y a rien de mal [00:53:00] au fait d’avoir un scénario pour les conversations difficiles. Vous pourriez vous retrouver dans une conversation difficile et inattendue. Par exemple, si vous êtes gestionnaire et qu’une personne veut vous voir individuellement, vous vous attendez probablement à une mise à jour, mais la personne arrive en pleurant.

 Vous pouvez vous rabattre sur des scénarios déjà préparés.

Et posez beaucoup de questions.

Demandez à l’autre personne d’expliquer de nouveau [00:32:00] jusqu’à ce que vous compreniez. Demandez-lui ce qu’elle veut et comment vous pouvez l’aider, et agissez en conséquence. Ça peut paraître fastidieux, peut-être que ces réflexes ne vous viennent pas naturellement s’ils sont nouveaux pour vous. Peut-être que vous êtes neurodivergent. Peut-être que vous êtes un nouveau gestionnaire et que vous essayez de comprendre les choses. Vous devez faire preuve d’une plus grande écoute.

Portez également attention à vos sentiments.

Lorsque vous êtes au-dessus de votre moyenne, vous fonctionnez à votre niveau le plus élevé. Vous vous demandez : « Comment puis-je exceller? Comment puis-je être réellement à l’écoute des autres? » Lorsque vous êtes [00:51:00] sous votre moyenne, vous n’êtes pas tout à fait là. Peut-être que vous ressentez de la peur. Peut-être que vous ressentez de l’insécurité dans votre poste. Peut-être que vous avez une mauvaise journée… Peut-être que ce n’est pas la bonne journée pour tenir une conversation donnée. Faites-en autant que vous le pouvez pour vous sentir au-dessus de votre moyenne.

Lorsque vous tenez une conversation, la création d’un espace sûr pour parler ne veut pas dire s’immiscer dans la vie des gens. Ça ne signifie pas non plus que vous devez, à titre de dirigeant, assumer une énorme charge de travail émotionnel.

Nora Jenkins Townson : Je ne force jamais qui que ce soit à me dire précisément ce qui ne va pas.

Nora : [00:24:30] Vous devez avoir une limite, tout en faisant preuve d’empathie. Vous n’allez pas rester les bras croisés à donner des conseils et des commentaires à quelqu’un sur sa vie amoureuse ou dire des choses comme : [00:26:00] « Oh, je n’arrive pas à croire que ton mari ait dit ça. » Vous voulez plutôt revenir à des choses comme : « Tu as de la difficulté en ce moment. [00:25:00] Comment puis-je t’aider au travail? De quoi as-tu besoin? »

Il peut être délicat de trouver un équilibre pour ce type de soutien émotionnel.

Une personne qui fait preuve d’une grande empathie et qui n’est pas en mesure de se concentrer sur les résultats sera adorée par son équipe, mais sera congédiée, car l’équipe ne sera pas productive. Le fait d’être leader [00:11:00] n’est pas seulement une question de motiver les membres de son équipe et de devenir ami avec eux. Vous devez vous assurer que votre équipe atteint ses objectifs et collabore avec les autres leaders de l’entreprise. C’est très compliqué.

Une culture d’écoute au travail ne signifie pas qu’on peut parler de tout et de n’importe quoi… C’est un espace sécuritaire où l’état émotionnel actuel de tout le monde est accepté.

C’est un équilibre délicat, mais le fait de faire preuve de bravoure et de prudence en matière d’émotions et d’écoute permet de découvrir un territoire vraiment riche. Pensez à toutes les différentes expériences vécues par vos collègues, certaines bonnes, d’autres difficiles, et à la diversité de points de vue de ceux-ci. C’est cette diversité qui permet de trouver de nouvelles idées.

TRANSITION

On a donc écouté des experts de l’écoute dans cet épisode. Voici ce que j’ai retenu. Il n’y a pas de stratégie unique en matière d’écoute. On adapte son style d’écoute à mesure qu’on en apprend davantage sur les personnes avec qui on travaille. Et on cible ceux qui ne s’expriment pas pour entendre les choses que les autres pourraient manquer. Il s’agit du nunchi coréen ou de la troisième oreille. Et on peut se servir l’écoute active pour faire savoir aux gens qu’on est là avec eux à chaque étape du processus.

On peut utiliser différentes techniques d’écoute à différents moments, et, quelle que soit la technique qu’on utilise, le but est de trouver des façons de parvenir à une communication émotionnelle, que celle-ci soit verbale ou non. Ça nous permet de mieux nous comprendre les uns les autres, d’améliorer notre perception et de réduire nos bagages émotionnels afin qu’on puisse se mettre au travail.

Mais la principale raison pour laquelle vous voudriez perfectionner vos compétences d’écoute est aussi la plus simple : c’est le seul moyen d’entendre chaque voix brillante.

TRANSITION TO THE EXTRO

Merci d’avoir écouté un autre épisode du balado original Le travail à cœur, une possibilité de Rogers. Assurez-vous d’écouter nos nouveaux épisodes dès qu’ils sont mis en ligne. Vous pouvez vous abonner dès maintenant, peu importe où vous écoutez vos balados, ou consultez ForTheLoveOfWork.ca. Ici Sonia Kang. À bientôt.

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