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Épisode 3 : Influence (transcription)

ESSAY CUE: ITALIAN RESTAURANT – MIX IN SONIA GREETING DINERS SFX

J’ai décroché mon premier emploi lorsque j’avais 15 ans. Ce n’était rien d’extravagant. J’étais hôtesse dans un restaurant italien dans ma petite ville en Alberta. Les gens venaient manger et je devais les accueillir et les amener à leur table. Le premier jour, en regardant autour de moi, je me suis dit que j’étais au bas de l’échelle. Je n’avais pas beaucoup de pouvoirs dans ce poste… Mais j’avais tort.

Je me suis très vite rendu compte que pouvoir décider où asseoir les gens est très important dans le monde de la restauration. C’est moi qui choisissais où placer les clients réguliers qui étaient réputés pour toujours avoir de grosses additions et qui laissaient d’excellents pourboires. De plus, la façon dont j’organisais les tables permettait de déterminer qui allait pouvoir finir plus tôt et qui allait devoir surveiller les tables jusqu’à la fermeture en sirotant de l’eau. Les serveurs ont commencé à me donner de la nourriture et à essayer d’être dans mes bonnes grâces. J’avais 15 ans, sur mon petit podium d’hôtesse, et j’ai réalisé : je suis peut-être au bas de la hiérarchie, mais j’ai beaucoup de pouvoirs.

INTRO CUE

Voici Le travail à cœur, un balado original sur l’expérience employé rendu possible par Rogers. Ici Sonia Kang. Dans cet épisode, on parlera du pouvoir réel par rapport à l’autorité.

RESOLVE CUE

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TRANSITION

Même si j’adore recevoir de la nourriture gratuite, je ne travaille plus comme hôtesse. Mais je repense parfois à ce pouvoir que j’avais l’habitude d’exercer. J’ai appris que peu importe notre âge ou notre poste, les gens auront peut-être besoin de quelque chose de nous qu’ils ne peuvent obtenir autrement.

Ron Heiffetz : [00:07:00] Quand on commence à faire la distinction entre « direction » et « autorité », on peut commencer à constater que bien des gens font preuve de leadership sans autorité, et d’autres qui sont en position d’autorité n’ont pas beaucoup de leadership.

Non, je n’avais pas d’autorité, mais j’exerçais un certain leadership en organisant cette salle à manger. On a donc entendu Ron Heiffetz, directeur du Center for Public Leadership de Harvard. Vous vous souvenez peut-être qu’on lui avait parlé au cours de la saison dernière. Il avait fait une distinction très importante sur le leadership, qu’il faudrait qu’on ait tous à l’esprit dès le début.

RH : C’est une activité qu’on effectue quand on constate [00:32:30] des problèmes qui ne sont pas réglés correctement au sein d’une entreprise et pour lesquels cette dernière a besoin d’une nouvelle capacité; elle pourrait par exemple devoir changer ses relations avec sa communauté externe ou avec ses propres employés.

Le vrai leadership est une pratique, c’est quelque chose qu’on fait. On peut tous faire preuve de leadership, c’est une compétence qu’on peut développer au fil du temps.

RH : Même dans cette crise de coronavirus, on voit émerger des leaders de tous les horizons, qu’il s’agisse de gens qui dirigent leur famille et qui effectuent [00:06:30] des ajustements essentiels en matière de sécurité ou de membres d’organismes à but non lucratif, d’organismes communautaires, de gouvernements ou d’entreprises.

Ce n’est pas un insigne qu’on peut donner. C’est ce qu’on explorera dans cet épisode : comment changer les choses et exercer une influence, peu importe son rôle ou son titre.

On verra comment faire ce qu’on appelle la « cartographie des pouvoirs », qui permet de cerner les occasions et d’exercer de l’influence au sein d’une entreprise. On découvrira aussi comment bâtir un réseau de collègues aux vues similaires qui peuvent nous aider à mettre en œuvre un changement désiré qui, selon nous, sera avantageux pour l’entreprise et pour nous-mêmes.

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VOICEMAIL

Bonjour Sonia! Je travaille dans une entreprise en démarrage depuis environ 2 ans et je veille à la réussite de nos clients. J’adore ça, c’est génial, mais quelque chose me dérange depuis quelque temps. En gros, on gère les données de nos clients. Si on apportait quelques ajustements, les choses pourraient être bien plus simples. Ce qui serait formidable pour les clients et pour nous. Et je pense savoir comment le faire. Par contre, le problème est que je ne crois pas que ce soit à moi d’en parler. J’aimerais donc simplement savoir [rires] comment changer quelque chose que je n’ai pas le droit de modifier.

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TRANSITION

Eh bien, c’est souvent ce qu’on suppose, n’est-ce pas? On n’a pas le droit de changer les choses, et le vrai changement ne vient que d’en haut. On va apprendre comment transformer ce sentiment en une nouvelle sorte d’agence. Pour y parvenir, on doit savoir ce qu’on cherche. Qu’est-ce que l’influence, réellement?

Tiziana Casciaro : [00:01:00] Il faut comprendre la différence entre l’autorité et le pouvoir.

Mon amie et collègue Tiziana Casciaro est professeure de comportement organisationnel à la Rotman School of Management de l’Université de Toronto et coauteure de Power, for All… Elle assimile leadership et pouvoir. Il y a 2 types de pouvoirs.

Le premier est assorti d’une autorité. C’est ce qui vient avec un titre, comme gestionnaire, directeur ou vice-président. Ces personnes ont le pouvoir d’embaucher, de congédier et de donner des ordres. Cette autorité officielle et le pouvoir qui l’accompagne sont importants. Mais Tiziana dit qu’il existe un autre type de pouvoir qui ne dépend pas de l’autorité.

Tiziana Casciaro : Le pouvoir est défini comme étant la capacité d’exercer une influence sur les autres. Il provient du contrôle que les personnes ont sur les ressources dont elles ont besoin ou veulent. Prenons l’exemple des renseignements. Même si vous êtes un employé au bas de l’échelle hiérarchique, vous pourriez avoir des connaissances, des renseignements ou des accès à des réseaux pertinents et [00:03:00] importants pour les autres. Grâce à ces ressources, vous pouvez exercer une certaine influence même si vous n’avez pas officiellement de l’autorité, [00:02:30] car les autres dépendront de vous pour quelque chose qu’ils veulent.

Dans cette optique, le pouvoir est plus subtil. Peut-être possédez-vous une expertise dans un domaine particulier. Peut-être que vous maîtrisez les tableaux croisés et des macros dans un bureau où personne ne sait comment utiliser Excel. Vous avez une capacité unique que d’autres personnes veulent, et vous pouvez exercer ce super pouvoir individuel pour avoir de l’influence… mais il y a un piège.

Tiziana Casciaro : Vous poursuivez des objectifs qui vont bien au-delà des [00:18:30] réalisations individuelles. Il faut toujours penser à la collectivité. Sinon, à quoi sert le leadership si vous ne dirigez que vous-même? Vous menez d’autres personnes, et vous pouvez seulement les diriger de manière productive si elles cherchent quelque chose qui est collectivement attrayant et important pour elles.

C’est essentiel pour exercer une influence. Il ne s’agit pas d’obtenir ce que vous voulez ni d’une occasion de vous célébrer. Bien sûr, peut-être que vous aimeriez que ça arrive. Par contre, l’approche et l’attitude qui mènent à une réelle influence seront toujours axées sur l’intérêt supérieur du groupe.

On le sait, le moment n’a jamais été aussi bien choisi pour réfléchir à ce genre d’influence générale… La pandémie a secoué la plupart des bureaux, ce qui a engendré de nouvelles occasions. On est maintenant à une époque où la plus grande compétence en milieu de travail est le leadership sans autorité… Mais on ne peut pas simplement précipiter les choses.

Tiziana Casciaro : L’une des choses qui comptent le plus pour tous les membres d’une entreprise est la répartition des pouvoirs dans l’environnement. C’est ce que Julie Battilana, ma coauteure du livre Power, for All, et moi appelons la « cartographie des pouvoirs » : il s’agit d’une observation approfondie d’un environnement pour comprendre qui [00:08:00] exerce ce contrôle sur les ressources précieuses dont on parle tous…

On peut faire la cartographie des pouvoirs pour évaluer la manière dont les pouvoirs sont répartis dans son entreprise, qu’on souhaite progresser dans cette dernière ou simplement apporter des changements.

Pour ce faire, il faut regarder de près les gens qui exercent une influence sans autorité, car celle-ci est souvent moins évidente à cerner au début.

TC : On y parvient en se renseignant sur ceux qui ont bien réussi ou non dans l’environnement. Vers qui les gens se tournent-ils lorsqu’ils ont une question et qu’ils veulent explorer une possibilité? Qui sont les autorités morales? [00:09:00] [00:09:30] Vous pouvez également simplement vous intéresser aux réunions et cerner, par exemple, qui parle le plus, qui obtient toujours l’unanimité à chaque point, qui obtient l’approbation des autres?

Identifiez les personnes et cernez les secteurs et les types de travail qui sont soulignés et récompensés publiquement au sein de votre entreprise. Pensons par exemple à des occasions de rédaction, comme des billets d’un blogue, des annonces, des promotions internes ou des démonstrations du travail de votre équipe dans le cadre d’un événement à l’échelle de l’entreprise.

Mais n’oubliez pas que vous ne pouvez pas faire preuve de leadership si vous êtes seul. Que vous soyez un nouveau gestionnaire qui souhaite changer la façon de faire les choses ou un gestionnaire avec plus d’expérience qui cherche à influencer le processus de prise de décisions, vous devez convaincre les autres que ces changements sont également bons pour eux. Selon Tiziana, il faut se trouver des alliés potentiels et les inviter à former une sorte de coalition.

De plus, une fois que vous aurez mené vos recherches, vous aurez plus de facilité à tenir compte de vos pouvoirs dans votre environnement. Vous avez des pouvoirs naturels qui découlent de votre description de poste ou de votre rôle, et des pouvoirs informels auprès des gens qui vous respectent, parce que ceux-ci vous connaissent depuis longtemps et ont une bonne relation avec vous.

Une fois que vous aurez cartographié les pouvoirs, vous pourrez commencer à exercer votre propre influence, peu importe le titre de votre poste. Il faut ensuite savoir comment tout cela peut se dérouler dans le monde réel. Il s’avère que lorsque des gens ordinaires commencent à revendiquer leurs pouvoirs, ceux-ci peuvent réaliser des changements incroyables.

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TRANSITION: SCHOOL BELL AND KIDS IN HALLS

Kiersten Wynter : Les élèves étaient très contrariés, car ils assimilaient l’événement non seulement dans son ensemble, mais également en ligne entre eux. [00:03:00] Des commentaires très négatifs étaient échangés quant à savoir qui était à blâmer et sur ce qui se passait.

Kiersten Wynter enseigne dans une école secondaire très diversifiée à Toronto… Au printemps 2020, ses élèves essayaient de faire face au meurtre de George Floyd et se joignaient au mouvement Black Lives Matter. Ils réclamaient des changements et de nouvelles façons de parler de race et de politique raciale, mais le programme actuel n’offrait aucune solution.

Kiersten n’est pas la directrice de son école. Par contre, elle sait reconnaître un problème lorsqu’elle en voit un. Selon l’ancienne façon autoritaire de penser au pouvoir et à l’influence, elle n’aurait pas dû être en mesure de régler ce problème.

Kiersten Wynter : [00:03:30] Il fallait faire quelque chose, c’était un appel à l’action.

Étant donné que les « autorités » habituelles n’allaient pas intervenir ni offrir quelque chose, Kiersten a décidé de créer ce changement nécessaire elle-même. Heureusement, elle n’était pas seule.

Kiersten Wynter : Je suis souvent la seule personne racisée dans l’école où je me trouve, mais dans ce cas particulier [00:10:00], on était quatre professeurs : il y avait un homme et deux femmes avec moi. La première chose qu’on a faite a été de rédiger une note de service, qu’on a ensuite envoyée aux [00:18:00] administrateurs de notre école. Il s’agissait d’une demande.

La demande était la suivante : répondre aux besoins très réels des élèves en élaborant un programme d’études sur les Noirs afin de canaliser par l’apprentissage leurs peurs, leur colère et leurs préoccupations.

Ce n’est pas évident de demander ce genre de pouvoir quand on n’a pas d’autorité, c’est-à-dire lorsqu’on n’a pas un titre de poste. Il faut du courage et de l’espoir, car, en réalité, quatre enseignants dans un système d’éducation gigantesque peuvent facilement être oubliés.

Kiersten Wynter : On a donc envoyé le tout par la poste et, quelques jours plus tard, l’administrateur est venu nous rencontrer et nous a dit : « Oui ». Je pense que le climat a joué un rôle.

À la fin de l’été, ils ont fini la conception d’un cours sur la déconstruction du racisme anti-Noir en contexte canadien et nord-américain. Il s’agit d’un cours de 12e année assorti de crédits universitaires qui combine l’histoire, la psychologie, l’anthropologie et des études sur les Noirs.

Il s’est avéré assez facile de convaincre le conseil scolaire de les laisser créer un cours dans leur école, une fois qu’ils se sont levés et qu’ils en ont fait la demande. Mais le groupe de Kiersten a rencontré des problèmes plus graves lorsqu’il a essayé de déployer le cours auprès d’autres écoles.

Kiersten Wynter Folo : Le processus a été émotionnel.

En cours de route, certaines personnes ont averti Kiersten qu’elle ne suivait pas le processus habituel pour ce genre de chose.

Kiersten Wynter : Si j’avais été seule, [00:33:30] j’aurais eu peur ou j’aurais hésité, mais on était ensemble et on savait qu’on avait de bonnes intentions, on ne faisait rien de fondamentalement répréhensible, peu importe si on suivait les processus et les protocoles ou non; on est simplement allés de l’avant.

La persévérance a porté ses fruits lorsqu’une autre école a adopté le cours, puis cinq autres. Puis les nouvelles locales ont commencé à raconter leur histoire. La boîte de réception de Kiersten était pleine de courriels de gens qui voulaient en savoir plus… À l’été 2021, plus de 43 écoles en Ontario avaient adopté le cours. Kiersten et son petit groupe d’enseignants avaient découvert qu’ils pouvaient eux-mêmes provoquer d’importants changements. Ils avaient déjà tout ce dont ils avaient besoin pour exercer une influence sur le système.

Kiersten Wynter : Ça a redéfini mon idée du leadership. [00:38:30] Un leader est une personne qui voit un problème, soit un élément qui pourrait être différent, puis elle passe à l’action pour changer ou améliorer les choses, ou pour régler la situation. [00:45:00]

Elle a fait exactement ce que Tiziana suggère : elle a dressé une carte de la structure des pouvoirs au sein de son regroupement, elle a constaté que les élèves avaient le pouvoir d’exiger quelque chose de nouveau qui était profondément important pour eux à ce moment-là, et qu’elle pouvait se regrouper avec des collègues pour concrétiser ce changement. Elle savait aussi que les administrateurs étaient ceux qu’il fallait convaincre. Enfin, elle savait que son groupe avait l’influence nécessaire pour y parvenir, mais qu’il fallait l’utiliser judicieusement. Voici une description que Ron Heiffetz, de la Kennedy School, nous a faite l’an dernier.

RH : [00:18:00] L’art du leadership a beaucoup à voir avec la façon d’aborder le problème qu’on soulève, la séquence de celui-ci, à quel point on met les gens au défi, la vitesse et le rythme, la manière dont les choses sont divisées et les personnes impliquées. À qui parler en premier? Et à qui parler en deuxième, en troisième et en quatrième? Vous devez commencer à solliciter les gens autour de vous pour qu’ils adoptent ce point de vue [00:18:30] et œuvrent dans ce sens, tout en évitant de leur donner de l’urticaire, ce qui pourrait nuire à votre propre crédibilité ou à votre travail.

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TRANSITION

Alors! Il faut cesser de voir les lieux de travail comme des hiérarchies d’autorité et les considérer plutôt comme des réseaux d’influence. Une fois les choses recadrées, on peut élaborer une stratégie pour s’insérer dans ce réseau. On peut prendre les devants et créer des changements. On sait également que cette influence prend vraiment son envol lorsqu’elle est axée sur des valeurs collectives plus vastes plutôt que sur des objectifs égoïstes. La dernière pièce du casse-tête consiste à déterminer comment bâtir les relations sur lesquelles tout repose. Comment créer un réseau d’influence plus vaste qui va au-delà des besoins authentiques du groupe?

LH : Si jamais vous souhaitez obtenir une promotion ou devenir gestionnaire, quel que soit votre environnement de travail, vous voudrez probablement apporter des changements à celui-ci. [00:44:30]

Lara Hogan a occupé des postes de direction à Kickstarter et à Etsy.

Lara Hogan : J’ai travaillé avec beaucoup de gens qui voulaient engendrer des changements quelconques au sein de leur groupe, mais qui ne semblaient pas réussir à convaincre les autres de les écouter ou de se soucier de la situation, et se retrouvaient donc coincés. Si un problème est si important, pourquoi les gens sont-ils d’accord avec vous, mais que rien n’est fait? [00:02:30]

Sa solution est de passer moins de temps à tenter de convaincre les gens, et de trouver plutôt des manières de les aider à élargir leurs pouvoirs et leur influence. Ça peut paraître contre-intuitif, mais ce faisant, une marée montante soulèvera tous les bateaux, y compris le vôtre.

Voici donc les trois compétences qu’elle suggère : mentorat, encadrement et parrainage.

Lara Hogan : Le mentorat consiste à vous faire part de ses conseils, de son point de vue, de ce qu’on a vu fonctionner ou non et de certaines choses que l’autre personne peut essayer.

Le mentorat consiste à enseigner des choses aux gens.

LH : Le mentorat aide les gens à se débloquer. Toutefois, la croissance est attribuable au parrainage et à d’autres compétences, comme l’encadrement. [00:16:30]

LH : [00:34:30] En somme, l’encadrement consiste à poser beaucoup de questions ouvertes afin d’aider l’autre personne à établir des liens, à développer ses propres facultés intellectuelles et à explorer les problèmes, sans lui dire tout simplement ce qu’elle devrait faire.

L’encadrement, c’est demander des choses aux gens.

LH : Cela signifie que n’importe qui, [00:35:00] peu importe son ancienneté et son expérience, peut poser des questions vraiment curieuses aux autres. Le fait d’agir ainsi ouvre bien plus de voies aux gens.

LH : Ma question préférée est la suivante : « Quelles sont les attentes? » Dans toutes les situations applicables, lorsqu’il y a un conflit entre deux personnes, je pourrais demander : « Très bien, dans cette conversation avec cette personne, quelles sont les attentes? » Les gens se croisent les bras et se disent : « Hum. » C’est un moment d’encadrement, on vient de permettre à l’autre personne de réaliser quelque chose, on a fait preuve de leadership.

L’encadrement permet non seulement de faire preuve de leadership, mais aussi de démontrer ses compétences de leadership.

LH : Je me suis retrouvée plus d’une fois en réunion individuelle avec une personne dans un poste de direction et, [00:38:30] même si je ne suis pas cadre, les gens me parlent de leurs défis et les éléments sur lesquels leur équipe doit se pencher. Chaque fois que je pose une question d’encadrement, les gens ne s’y attendent pas et se disent : « Hum. » Le simple fait de poser une très bonne question d’encadrement ébahit les gens. C’est ça le leadership.

Mais selon Lara, c’est par le parrainage qu’on peut commencer à exercer de l’influence.

Lara Hogan : Le parrainage, c’est se sentir obligé d’aider une autre personne à gravir les échelons et à l’aider à obtenir la visibilité qu’elle mérite vraiment, ainsi que des tâches en lien à des affectations de perfectionnement visibles. L’idée ici est qu’on met en jeu sa propre réputation au nom de cette personne à laquelle on tente de donner plus d’occasions et de visibilité. [00:11:00]

Le parrainage va au-delà de l’enseignement; on se fait le champion de l’autre.

LH : Le parrainage est absolument un acte de leadership. [00:15:00]

LH : Quand je parle aux gens, ceux-ci me disent souvent que seuls les gestionnaires peuvent agir à titre de parrains, car ce sont les seules personnes qui peuvent accorder des promotions et des augmentations, et attribuer du travail. Chaque fois qu’on voit une occasion de se porter garant d’une personne ou de son travail, de suggérer une personne lorsque vient le temps d’assigner les tâches [00:11:30] d’un grand projet visible ou même de simplement aider d’autres personnes de son groupe à en savoir plus sur l’excellent travail d’une personne que vous connaissez, il s’agit de parrainage. De plus, le parrainage peut rester très simple : vous pouvez présenter la personne à des gens importants ou l’inviter à vous accompagner au cours d’une réunion importante.

Mais la grande question est de savoir pourquoi parler en bien d’une autre personne alors que c’est vous qui voulez plus de pouvoir.

Lara Hogan : [12:00] Dans une bonne relation de parrainage, tout le monde y gagne. La personne fait du bon travail, et le fait de l’orienter vous fait bien paraître.

Vous vous positionnez en tant que leader dans votre entreprise. De plus, il y a un effet secondaire positif sur votre charge de travail.

LH : [00:13:00] Si on essaie de tout faire par soi-même et d’être responsable de tous les projets et de toutes les tâches, il nous sera impossible de tout accomplir efficacement. Le leadership consiste donc à s’assurer qu’on attribue le travail aux bonnes personnes et de s’assurer que ces dernières s’en sortent bien. Le parrainage englobe tous ces aspects. [00:13:30]

Pensez à l’incroyable réseau d’influence que vous vous bâtirez en cours de route. Plus vous aurez de pouvoirs, plus ce réseau sera pratique.

LH : Si les gens ne croient pas vraiment que les possibilités sont infinies et ne savent pas qui peut accomplir le travail, vous serez pris avec les mêmes personnes à qui les tâches auront été confiées. Il faut donc bâtir sa marque de leadership et vouloir vraiment investir auprès des gens ayant le moins d’expérience. [00:42:30] Le parrainage est de loin la façon la plus significative pour votre entreprise [00:42:30] de soutenir ces personnes et de leur bâtir une réputation, tout en veillant à ce qu’elles puissent apprendre de nouvelles compétences dont elles ont besoin pour réussir plus tard.

Cela nous ramène à ce que Tiziana Casciaro disait, lorsqu’elle parlait de diriger pour les autres et avec les autres; tout le monde avance ensemble vers un objectif collectif. Mais regardons les choses plus en détail. Comment avoir une relation de parrainage fructueuse? Il faut d’abord choisir une personne qui en a besoin.

Lara Hogan : [00:18:30] Je recommande de penser à la liste des personnes que vous pouvez parrainer, c’est-à-dire celles qui ont moins de pouvoir ou de privilège que vous. Ce sont peut-être de nouveaux employés de l’entreprise ou des membres d’un groupe minoritaire. Commencez à penser aux différentes façons dont les membres de votre groupe pourraient avoir moins de pouvoirs ou de privilèges implicites ou explicites. Il s’agit d’un bon point de départ.

Oui, les membres de groupes traditionnellement sous-représentés n’obtiennent pas toujours le parrainage dont ils ont besoin, mais lorsqu’ils le reçoivent, ça fait une énorme différence.

LH : Plusieurs études incroyables ont démontré que les membres des communautés défavorisées, lorsqu’ils sont parrainés, peuvent faire avancer leur carrière, [00:20:30] profiter d’un plus grand nombre d’occasions, gagner un meilleur salaire, obtenir bien plus de choses et accéder à plus d’affectations enrichies. Les données sont là, et notre travail consiste à nous assurer de faire le travail.

Il faut ensuite concevoir cette alliance. Il peut s’agir de rencontres officielles chaque trimestre ou de quelque chose d’informel. Le fait de se pencher sur la nature d’une relation permet de cerner comment la personne parrainée souhaite croître.

Lara Hogan : [17:30] Un des pièges à éviter est de parrainer une personne pour une chose dont elle ne veut pas ou pour laquelle elle n’est pas intéressée. Par exemple, beaucoup de gens sont terrifiés à l’idée de parler en public. Il faut d’abord cerner de quelles manières la personne souhaite croître. [00:18:00] Cette conversation vous permet également de mieux comprendre le travail que la personne a accompli afin que vous puissiez vous en porter garant. Sur quoi a-t-elle travaillé? Quels ont été les résultats? Quel a été l’effet positif sur l’entreprise? Etc.

Ensuite, collaborez avec la personne.

LH : Trouvez une façon d’établir des liens entre la personne et l’occasion qui vous conviennent à tous les deux. Par exemple, disons que vous voulez donner de la rétroaction au gestionnaire de la personne. [00:24:00] Rédigez un brouillon d’un courriel que vous enverriez au gestionnaire de la personne que vous parrainez et faites-le lire à celle-ci pour vous assurer qu’elle se sent à l’aise. Conservez ensuite votre brouillon. Vous pourrez l’envoyer chaque fois que la personne parrainée accomplit quelque chose d’incroyable et de percutant et que vous voulez en informer son gestionnaire.

Enfin, il faut s’assurer d’être réellement là pour la personne.

Lara Hogan : Ce type de travail [00:22:30] peut tomber à l’eau si facilement. Tout le monde est différent et aime être tenu responsable différemment. Personnellement, je me sers des rappels dans mon calendrier, ils me sont vraiment utiles dans ma vie professionnelle quotidienne.

Ce qui est incroyable à propos du parrainage est qu’il est axé sur la croissance à long terme. Vous semez des graines, et les personnes que vous aurez aidées redonneront au suivant. Voilà le véritable sens du pouvoir. Sans même vous en rendre compte, vous aurez non seulement aidé à élaboré un projet ou une politique d’entreprise, mais vous aurez également contribué à façonner la philosophie et la culture de toute l’entreprise.

Lara Hogan : Il s’agit de la meilleure façon pour les personnes qui n’ont pas de pouvoir ou d’autorité explicite de mettre en œuvre le changement qu’elles souhaitent. Si vous n’avez pas le contrôle total sur ce que vous voulez changer, exercez de l’influence. Il s’agit de la clé pour mettre en œuvre ce changement.

Le pouvoir réel ne découle pas d’un poste ou d’un titre. Tous les jours, des gens exercent de l’influence lorsqu’ils constatent que quelque chose doit changer et qu’ils peuvent apporter cette modification. Il peut s’agir d’un élément lié à la culture d’un milieu de travail, à une politique ou à un élément concret, comme une stratégie de projet. Vous pouvez exercer de l’influence sur un grand nombre d’aspects de votre entreprise.

Rédigez votre carte des pouvoirs et cernez ce qui compte pour votre équipe; vous pouvez souligner des domaines d’expertise; vous pouvez soulever les autres. De cette façon, le leadership, le pouvoir ou l’influence, peu importe comment vous l’appelez, devient un travail d’équipe. Il s’agit d’avoir réellement à cœur le succès des autres. Si vous faites tout cela, vous aurez plus d’influence, en plus de rendre le travail beaucoup plus intéressant.

TRANSITION TO THE EXTRO

Merci de nous avoir écoutés. Ici Sonia Kang. Et vous écoutez Le travail à cœur, un balado original rendu possible par Rogers. Trouvez-nous à… for the love of work point c-a. À bientôt!

END