Skip to main content

Épisode 1 : Parlons leadership (transcription)

SONIA KANG : Félicitations pour votre promotion. Vous êtes sur le point de devenir gestionnaire et vous dirigerez une petite équipe. C’est ce à quoi vous avez travaillé tout au long de votre carrière. Mais voici le hic : dans un récent sondage de CareerBuilder, 58 % des gestionnaires ont déclaré n’avoir reçu AUCUNE formation en leadership. Aucune. Dans une étude de Deloitte, seulement 13 % des entreprises interrogées ont affirmé avoir bien préparé leurs nouveaux gestionnaires.

Et cela pourrait devenir un problème, car le poste auquel vous excelliez, celui qui vous a valu une promotion, n’est plus celui que vous occupez actuellement. Vous devez remplacer d’anciennes compétences techniques par des compétences générales. Ces dernières sont plus difficiles à quantifier. Ils s’agit des caractéristiques intangibles du leadership : la communication, l’empathie, la collaboration. Également, vous devez gérer l’écart entre les membres de votre équipe de la génération Y et ceux des générations précédentes. De plus, vous devrez peut-être superviser une équipe hybride. Cela fait beaucoup à gérer.

Ici Sonia Kang, et vous écoutez Le cœur au travail, un balado original sur l’expérience employé, rendu possible par Rogers.

Pendant les six prochains épisodes, on examine ce que signifie le leadership en ces temps inédits. Et on ne sait pas encore exactement où l’on se dirige. Voici ce qu’on sait assurément : les besoins en matière de leadership et les possibilités d’exercer un rôle de leadership n’ont jamais été aussi grands. Tandis qu’on entame un épisode sur les meilleures façons de traiter avec une équipe hybride, on va commencer par examiner l’accession à un poste de gestionnaire pour la première fois.

Cette saison, on vous a demandé de nous envoyer des questions et des anecdotes sur les situations auxquelles vous devez faire face au travail. Voici la première question.

INTERVENANTE INCONNUE Bonjour Sonia, je sens que je me débrouille assez bien en tant que nouvelle gestionnaire, mais j’ai de la difficulté dans le domaine des relations humaines, car je suis vraiment introvertie. Mon équipe compte quatre membres, et il est parfois assez difficile de traiter avec eux. Ils me rendent folle. Ils veulent faire les choses comme ils le faisaient auparavant, et non pas ce que je leur demande de faire. Je cherche le moyen de devenir une meilleure gestionnaire et d’acquérir des compétences en leadership.

SONIA KANG : Je comprends tout à fait ta situation en tant que nouvelle gestionnaire. J’ai connu ce même scénario lorsque je suis enfin devenue professeure, après des années d’études. J’ai démarré mon propre laboratoire de recherche, ce qui était génial. C’était ce à quoi j’avais toujours aspiré. Mais cela signifiait également que je supervisais maintenant plusieurs chercheurs, exerçant différents rôles, selon divers contrats, et que devais établir des budgets et des calendriers et veiller à ce que tout ne s’écroule pas. Il y avait un tas de choses que je ne savais pas faire, alors j’ai passé beaucoup de temps à me demander ce qui se passerait si les gens s’en rendaient compte.

BASIMA TEWFIK : Quand on pense au syndrome de l’imposteur, on croit généralement qu’il s’agit de la crainte que l’imposture ne soit découverte.

SONIA KANG : Basima Tewfik est professeure à la Sloan School of Management du MIT. Nous lui parlons en premier parce que, compte tenu des défis des nouveaux gestionnaires que nous venons de nommer, n’importe qui pourrait éprouver un sentiment d’accablement ou de nervosité et, dans certains cas, comme moi, souffrir du syndrome de l’imposteur. Comme solution, Basima propose d’envisager l’imposture comme un simple sentiment et non comme un syndrome, car le phénomène semble ainsi moins effrayant et peut être contrecarré.

BASIMA TEWFIK : L’aspect très intéressant qui a été relevé dans les premières études sur ce phénomène, c’est qu’on l’attribuait à une surestimation de ses compétences.

SONIA KANG : C’est une notion intéressante. Le fait qu’on vous ait démasqué implique que vous vous faites passer pour ce que vous n’êtes pas. On entend parfois des histoires sur des gens sans formation médicale et qui se font passer pour un médecin. Mais dans bien des cas, lorsque vous vous sentez comme un imposteur, vous avez les compétences nécessaires pour exercer vos nouvelles fonctions, même si vous ne le savez pas. Vous avez probablement obtenu une promotion pour de bonnes raisons. C’est ce qui m’est arrivé. Je n’étais pas consciente de mes talents et de toutes mes connaissances. Basima a découvert le même type de perspective erronée lorsqu’elle a étudié un groupe de médecins.

BASIMA TEWFIK : Il semble que les médecins qui avaient fréquemment un sentiment d’imposture avaient une meilleure concentration. Ils hochaient la tête beaucoup plus souvent. Ils avaient un meilleur contact visuel. Ils posaient plus de questions. Les patients estimaient que les médecins qui éprouvaient souvent un sentiment d’imposture étaient plus efficaces sur le plan interpersonnel.

SONIA KANG : En somme, ils faisaient un excellent travail parce qu’ils craignaient de ne pas faire un bon travail. En tant que nouvelle gestionnaire, ce qu’il faut retenir, c’est que contrairement à ce que vous pensez, vous faites un excellent travail.

SONIA KANG : Basima suggère aussi d’essayer d’aider les autres, même si vous ne tenez pas vos capacités en haute estime. Ce faisant, vous remarquerez probablement que certains de vos collègues ne savent pas ce qu’ils font, mais que cela ne les dérange pas. Souvent, les gens qui ont toujours occupé un poste de leadership ont le droit à l’erreur sans que cela ébranle leur confiance en eux et empoisonne leur vie. Cette situation contraste fortement avec celle des femmes et des membres d’autres groupes sous-représentés qui sont constamment encouragés à se voir comme des imposteurs et qui doivent constamment faire leurs preuves. Et le pire, c’est que plutôt que de reconnaître le rôle que la culture du travail joue dans le renforcement du sentiment d’imposture, ce dernier est attribué à leur syndrome de l’imposteur. Mais vous n’êtes pas responsable de ce problème, ou du moins pas entièrement. N’oubliez pas que 87 % des employeurs disent ne pas en faire assez pour préparer les nouveaux gestionnaires. Une grande part de responsabilité leur revient donc.

BASIMA TEWFIK : Je pense qu’il est vraiment important de réfléchir à la façon de changer de perspective. D’abord, rappelez-vous que si vous éprouvez ce sentiment, c’est peut-être parce que vous vous êtes placé dans une position de croissance. Par conséquent, si vous déterminez que ce sentiment coïncide avec une promotion récente ou un nouveau projet au travail, c’est une bonne chose.

SONIA KANG : Oui. Vous portez attention à votre performance et vous souhaitez vous améliorer. Et le fait d’être placé en position de croissance peut déclencher à maintes reprises ce sentiment d’imposture, surtout lorsque vous naviguez en eaux inconnues.

BASIMA TEWFIK : Je vous recommande vraiment de créer un bocal à compliments, même si cela peut sembler ridicule. Souvenez-vous des courriels que vous avez reçus ou des conversations que vous avez eues, dans lesquels on vous a fait savoir que vous excelliez dans votre travail. Vous vous rappellerez ainsi que vous êtes compétent. Faites cet exercice et souvenez-vous des éloges à votre endroit.

SONIA KANG : Le changement de perspective exige un travail constant, mais de façon générale, le sentiment d’imposture ne vous habitera pas jusqu’à la fin des temps. C’est un phénomène qui touche surtout les nouveaux et les jeunes. Avec le temps, vous serez moins nouveau et moins jeune. Vous ne serez pas le nouveau gestionnaire pour toujours. Et dans ce cas, votre bocal à compliments commencera probablement à se remplir. Même si vous êtes le dernier à le remarquer.

WANYEE LI : Lorsque j’ai accédé à un poste de gestionnaire pour la première fois, je ne souffrais pas du syndrome de l’imposteur.

SONIA KANG : Vraiment? Wow… où était-ce? Wanyee Li : J’avais 18 ans; c’était chez Starbucks.

SONIA KANG : Wanyee est une de mes productrices… Essentiellement, elle coordonne tout ce qui a trait à mon balado… Mais il y a plusieurs années, elle exerçait un rôle très différent.

WANYEE LI : Après avoir travaillé à titre de barista pendant environ trois mois, j’ai été promue au poste de chef de quart.

SONIA KANG : Je vois… barista, à 18 ans, assise dans ton nouveau bureau… Il y a de quoi se poser des questions. Toutefois, son histoire offre un bon exemple de culture de soutien, que d’autres milieux de travail gagneraient à mettre en place.

WANYEE LI : On m’a dit : « On pense à t’offrir le poste de chef de quart. Qu’en penses-tu? » J’ai répondu : « Oui, pourquoi pas. Mais je ne m’y connais pas. »

SONIA KANG : Bien sûr. Mais la réponse du superviseur aux inquiétudes de Wanyee a été déterminante.

WANYEE LI : Il m’a dit : « Ne t’en fais pas. Ce changement n’entre pas en vigueur immédiatement. Je voulais juste t’en parler. Si tu es d’accord, on va t’offrir beaucoup de formation et d’encadrement. » Après cela, je me suis sentie à l’aise avec la promotion.

SONIA KANG : La formation. On pourrait penser que l’accession à un poste de gestionnaire constitue l’atteinte d’un objectif, et c’est effectivement le cas, mais c’est aussi le tout début d’un nouveau défi, souvent associé à une forte courbe d’apprentissage. Donc, l’apprentissage et la formation sont essentiels pour aller de l’avant.

WANYEE LI : La formation s’est faite par étapes. Je ne me suis jamais dit : « Oh, c’est trop. Ils ont fait une grosse erreur. Je ne peux pas le faire. » Au contraire, je me sentais confiante dans mes moyens.

SONIA KANG : Donc, quand ta promotion est entrée en vigueur, tu savais déjà faire les tâches qui s’y rattachaient?

WANYEE LI : Je ne dirais pas que je savais comment faire le travail. En termes simples, il s’agit d’imiter les autres. Je suis jumelée à un chef de quart. J’entends un autre chef d’équipe dire à un barista : « Ah! Tu as bien fait ça. Mais la prochaine fois, n’oublie pas de faire ceci. » Et quand c’est à mon tour de faire la même chose, j’ai déjà une idée de ce à quoi cela pourrait ressembler.

SONIA KANG : Wanyee ne s’est pas sentie nerveuse, ni dépassée par les événements, ni comme une imposteure parce qu’elle n’inventait rien. Les gérants ne lui faisaient pas sentir qu’elle ne répondait pas aux attentes parce qu’ils connaissaient ses points forts et ses points faibles et prenaient des mesures en conséquence.

WANYEE LI : Il est difficile de souffrir du syndrome de l’imposteur lorsque d’autres personnes vous font confiance, n’est-ce pas?

SONIA KANG : En écoutant Wanyee, j’ai constaté, elle a reçu énormément d’aide pour développer ses compétences de superviseure dans un café, beaucoup plus que moi, qui devais gérer un laboratoire de recherche dans une grande université, ce qui est quelque peu ironique.

WANYEE LI : Beaucoup de gens disent que le poste de leadership qu’ils occupaient à un jeune âge, chez Like McDonald’s par exemple, leur a fait comprendre pour la première fois qu’ils pouvaient exercer un rôle de leadership.

SONIA KANG : Ce type de perfectionnement lent et minutieux du leadership n’est pas offert dans toutes les entreprises. Comme je l’ai déjà dit, les entreprises doivent faire plus pour assurer le perfectionnement des compétences de leurs gestionnaires à tous les échelons. Mais il y existe des façons dont vous pouvez prendre en main votre propre perfectionnement.

RACHEL PACHECO : Le défi, c’est de savoir comment développer ses compétences de gestionnaire avant d’exercer ce rôle.

SONIA KANG : Rachel Pacheco enseigne à la Wharton School et est l’auteure de Bringing Up The Boss: Practical Lessons For New Managers.

RACHEL PACHECO : La plupart des entreprises et des organismes avec lesquels j’ai travaillé offrent une promotion aux personnes qui ont un excellent rendement, c’est-à-dire à ceux qui excellent dans leurs fonctions. Mais il arrive souvent que la personne qui est très forte en codage, en marketing ou en finances n’a pas encore acquis les compétences nécessaires pour devenir un excellent gestionnaire.

SONIA KANG : Rachel va nous apprendre beaucoup de choses : comment communiquer, donner de la rétroaction et écouter de façon efficace en tant que nouveau gestionnaire, comment diriger sans occulter sa vulnérabilité et comment gérer des collègues plus expérimentés que soi… Elle affirme qu’il faut exercer un certain leadership bien avant d’obtenir une promotion.

RACHEL PACHECO : Oui, il y a tellement de choses que les gens peuvent faire pour se préparer à devenir un gestionnaire avant que des employés ne soient placés sous sa supervision, et ce, parce que la gestion comporte plusieurs aspects : la motivation, la façon de structurer le travail, la rétroaction et la manière de mener des conversations vraiment difficiles. Il y a donc une foule de compétences qu’on peut mettre en pratique sans jamais avoir d’employés sous sa supervision.

SONIA KANG : N’importe qui peut mettre en pratique ses compétences générales en interagissant de façon positive avec les gens, même dans des situations difficiles. Vous pouvez le faire auprès de votre gestionnaire et de vos collègues avant de diriger une équipe, car la communication est l’enjeu principal. En effet, cette dernière est essentielle pour devenir un bon gestionnaire.

RACHEL PACHECO : La compétence la plus importante à maîtriser pour un nouveau gestionnaire est la définition des attentes pour les membres de son équipe. Il s’agit de définir ses attentes par rapport à une tâche, à un comportement au travail et à la façon de travailler en équipe, ainsi que de décrire ce à quoi cela ressemble.

SONIA KANG : C’est ce qu’on appelle rendre explicite ce qui est implicite. Il est important d’éviter de tenir certaines choses pour acquis lorsque vous parlez à votre équipe. C’est d’autant plus vrai dans un environnement de travail à distance ou hybride où la communication et les interactions sont très fragmentées. Rachel présente cette approche d’« explicitation » sous quatre angles. Ce que vous devriez dire aux employés qui relèvent de vous.

RACHEL PACHECO : Premièrement : quel est l’objectif de cette tâche? Pourquoi l’effectuons-nous? À quoi cela sert-elle? Quelles répercussions aura-t-elle? Deuxièmement : comment sait-on qu’elle est bien exécutée? Je t’ai confié une tâche. L’objectif est de créer une base de données de clients. À quoi ressemble une bonne base de données de clients? Troisièmement, ce qui est d’une simplicité trompeuse : quelle est l’échéance pour cette tâche? Bien souvent, les nouveaux gestionnaires, en particulier, hésitent beaucoup à fixer une échéance ferme parce qu’ils craignent d’être perçus comme étant trop autoritaires ou exigeants. Par conséquent, on dit souvent : « C’est quand tu le peux, au moment qui te convient. » Mais cela crée beaucoup de confusion. Dernièrement : donnez des exemples, si possible. Il arrive donc souvent que de nouveaux gestionnaires gèrent de nouveaux employés, des gens qui ne sont pas en poste depuis longtemps. Il est donc très important de fournir des exemples.

SONIA KANG : Le résultat d’une communication claire est qu’elle vous aide, en tant que nouveau gestionnaire, à rester sur la bonne voie. Parlons maintenant d’une erreur courante en matière de gestion : la microgestion.

RACHEL PACHECO : Les gens font de la microgestion s’ils ont un sentiment de perte de contrôle ou s’ils ne détiennent pas toutes les réponses. Dans de tels cas, ils se concentrent sur ce qu’ils peuvent contrôler, c’est-à-dire le produit du travail des autres, les activités et les tâches qu’ils effectuaient avant d’être promus au poste de gestionnaire. Alors, ils rendent leurs employés malheureux parce qu’ils se mêlent d’activités qu’ils connaissent bien, ce qui leur donne un sentiment de contrôle et d’habilitation.

SONIA KANG : C’est fascinant. Si on n’est pas préparé à exercer le rôle de leader, on risque de retomber dans de vieux schémas et se réapproprier les tâches auxquelles on excellait. Ce qui peut avoir des effets désastreux.

RACHEL PACHECO : Les gestionnaires peuvent vraiment rendre leurs employés malheureux. Certains employés quittent leur entreprise à cause de mauvais gestionnaires. Les enjeux sont donc extrêmement importants pour les nouveaux gestionnaires et les entreprises qui leur offrent une formation.

SONIA KANG : Une fois que vous avez défini clairement vos attentes auprès des membres de votre équipe, le moment est venu de céder la parole aux autres.

RACHEL PACHECO : L’une des choses les plus importantes qu’un nouveau gestionnaire doit faire est d’écouter ce que les membres de son équipe ont à dire.

SONIA KANG : D’ici 2024, environ les deux tiers des membres de la génération Y occuperont des postes de gestion. Peu de temps après, les membres de la génération Z se joindront à eux. Ce sont souvent des collègues plus âgés qui relèveront d’eux. Le fait d’écouter les membres d’équipe plus âgés est une excellente occasion d’apprentissage.

RACHEL PACHECO : Ce qui déplaît grandement aux employés chez un nouveau gestionnaire en particulier, c’est la confiance en lui démesurée qu’il affiche lorsqu’il prétend tout savoir et se présente en tant qu’expert en gestion, alors que les membres de l’équipe qui relèvent de lui savent qu’il est nouveau et qu’il n’a pas d’expérience.

SONIA KANG : Il s’agit d’une occasion manquée d’écouter de façon productive. Ce qui est intéressant, c’est que de nombreuses études ont démontré que la différence entre les générations n’est pas aussi grande que certaines personnes le pensent. Si vous êtes un leader de la génération Y, tout compte fait, un membre de l’équipe de la génération X pense que vous avez les compétences nécessaires pour exercer votre rôle. Ce n’est que lorsque nous adhérons à des stéréotypes négatifs au sujet de notre propre groupe d’âge que cela affecte notre confiance et notre comportement.

RACHEL PACHECO : Donc, la vulnérabilité suscite la confiance. Et en tant que nouveau gestionnaire, il est bon de montrer votre vulnérabilité à vos employés et de leur dire que vous ne savez pas encore tout sur vos nouvelles fonctions. Écoutez la rétroaction que vous donne votre équipe sur les aspects que vous pouvez améliorer et les changements à effectuer, et n’hésitez pas à montrer votre vulnérabilité dans ce contexte.

SONIA KANG : Un leadership empreint de vulnérabilité est extrêmement efficace, et il illustre le type de comportement que vous souhaitez encourager chez votre équipe. C’est l’essence même de la sécurité psychologique. Concentrez-vous sur les choses que vous et vos collègues plus âgés avez en commun, plutôt que de favoriser une mentalité de « nous contre eux ». Rappelez-leur vos objectifs de travail communs. Profitez de leur expérience. Permettez-leur parfois même de diriger.

RACHEL PACHECO : Je pense que l’on confond souvent les rôles de leader, de gestionnaire et de supérieur. Selon moi, le gestionnaire est une personne qui est en position de responsabilité et d’autorité à l’égard d’un autre employé. On aimerait que nos gestionnaires soient d’excellents leaders, mais également qu’ils sachent suivre. Il y a donc de nombreuses façons d’être un gestionnaire exceptionnel.

SONIA KANG : Aussi, une façon de rendre explicite ce qui est implicite consiste à apprendre à donner une bonne rétroaction. Cet exercice n’est pas toujours intuitif et exige des compétences précises. Il est généralement plus difficile lorsque votre équipe ne vous fait pas encore confiance.

RACHEL PACHECO : Une bonne rétroaction doit être faite en temps opportun. Par conséquent, une rétroaction sur un comportement, qu’elle soit positive ou constructive, doit être donnée le plus près possible du moment où le comportement a eu lieu. On ne part pas du principe : « Je suis le gestionnaire et j’ai raison; ton comportement était inapproprié. » On doit se fonder sur des données et des observations objectives du comportement et non pas se laisser guider par ses émotions, car cela engendre des attitudes défensives ou d’affrontement. Également, dans le cadre d’une excellente rétroaction, on décrit les répercussions d’un comportement sur soi, l’équipe et le client. Enfin, on suggère à l’employé d’apporter des changements à son comportement.

SONIA KANG : Rachel donne l’exemple d’un employé qui se présente régulièrement en retard aux réunions. Elle commence par décrire les faits de façon neutre : l’arrivée tardive aux réunions est devenue récurrente. Puis elle explique les répercussions de ce comportement.

RACHEL PACHECO : Ce retard a perturbé le déroulement de la réunion… L’employé pourrait répondre : « Oh, je suis désolé. L’autobus est arrivé en retard. » Il pourrait aussi répondre : « J’ai vraiment de la difficulté à gérer toutes mes responsabilités. » Vous pourriez alors discuter de la façon de l’aider à mieux établir ses priorités afin qu’il puisse se libérer pour les réunions. Ou encore, il pourrait vous dire : « Je ne crois pas que ces réunions soient très utiles. » Cela donnerait lieu à une conversation complètement différente. Mais l’important, c’est de commencer par les faits objectifs. On a décrit le comportement de l’employé au lieu de l’accuser ou d’exprimer ses émotions.

SONIA KANG : Aussi complexe que la communication interpersonnelle puisse paraître aux yeux des nouveaux gestionnaires, le bureau hybride et les équipes réparties représentent un défi supplémentaire.

RACHEL PACHECO : Je pense que la chose la plus importante qu’un gestionnaire puisse faire en ce qui a trait au milieu de travail hybride est de penser au concept de l’inclusion en vue de créer une communauté.

SONIA KANG : Une réunion d’équipe est en cours. Il y a quelques personnes au bureau qui échangent entre eux et avec vous. C’est agréable pour vous, mais les deux collègues participent par vidéoconférence ou par téléphone se sentent délaissés.

RACHEL PACHECO : Dans de telles situations, j’aime utiliser ce que j’appelle la méthode du plus petit dénominateur commun. C’est-à-dire, si une personne doit participer par vidéoconférence à une réunion au cours de laquelle une discussion aura lieu, alors tous les invités doivent faire de même. Si une personne doit participer par téléphone alors que les autres le feraient par vidéoconférence, il pourrait être souhaitable d’imposer le téléphone à tous. Il s’agit donc de s’assurer que les gens sont inclus et de créer une communauté dans toutes nos démarches.

SONIA KANG : À certains égards, la façon dont on s’adapte au milieu de travail hybride ressemble à la façon dont on améliore progressivement nos compétences en leadership au travail.

RACHEL PACHECO : Il peut s’agir de chercher des modèles et de suivre l’exemple d’excellents gestionnaires au sein de l’entreprise. Il est également très bénéfique de mettre en pratique ces compétences. Lorsque vous faites cela en milieu de travail, au début, les résultats sont décevants, et vos employés doivent patienter pendant que vous vous exercez. Alors, exercez-vous à mener des conversations difficiles et à définir vos attentes, demandez aux membres de votre équipe de vous faire part de leurs commentaires si les choses ne sont pas claires afin que vous puissiez vous exercer de nouveau. Exercez-vous à motiver les gens de différentes façons et essayez différentes méthodes. Au fil du temps, vous vous améliorerez et vous trouverez le style de gestion qui vous est propre. Mais il s’agit vraiment de faire des essais dans votre travail quotidien.

SONIA KANG : Je suppose que le processus d’essais et d’erreurs décrit par Rachel est un peu pénible à court terme, mais bénéfique à long terme. Au cours de cette période d’essai, il peut être utile d’employer les techniques de Basima Tewfik pour combattre votre sentiment d’imposture, changer de perspective et vous souvenir de vos nombreux talents.

Et n’oubliez pas l’importance de rendre explicite ce qui est implicite tout en montrant votre vulnérabilité pendant que vous apprenez. Et tandis que vous combattez votre sentiment d’imposture, comme je dois encore occasionnellement le faire, poursuivez sur cette lancée en créant un milieu de travail plus inclusif et sécuritaire sur le plan psychologique pour ceux qui suivront dans vos pas. Il s’agit d’effectuer un geste simple, par exemple, faire en sorte qu’un collègue moins expérimenté se sente vu et apprécié, de jouer un rôle de mentorat plus important et de constamment favoriser les changements structurels qui amélioreront le milieu de travail pour tous. L’une des leçons que j’ai retenues de ma conversation avec Rachel, c’est à quel point il est important de se soucier de son équipe et de lui communiquer cela. On approfondira la question dans un prochain épisode sur l’intelligence émotionnelle.

Entre-temps, la dernière chose que Rachel a dite – qu’au fil du temps, vous vous améliorerez et vous trouverez le style de gestion qui vous est propre –, me fait penser que la mise en pratique de méthodes et les processus d’essais et d’erreurs s’appliquent à tous. Toutefois, notre point d’arrivée, notre style de gestion, sera déterminé par notre propre personnalité. Chacun a son propre style de leadership. Et seuls nous pouvons le découvrir.

Merci de votre attention. Ici Sonia Kang. Et vous écoutez Le cœur au travail, un balado original rendu possible par Rogers. Trouvez-nous à https://aproposde.rogers.com/la-vie-chez-rogers/lecoeurautravail/. À bientôt!